M公司是一家民營企業(yè),，經(jīng)過七八年的打拼，已經(jīng)完成了原始積累,，企業(yè)正面臨著如何做大做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營的難題,。尤其是人力資源現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略很不匹配，企業(yè)急需一批能夠在各個(gè)崗位獨(dú)當(dāng)一面的人才,，而企業(yè)老板W先生為此事愁得吃不下飯、睡不著覺,。
一天,，獵頭公司向W推薦一名來是自世界500強(qiáng)的某一產(chǎn)品線的品牌經(jīng)理H先生，W求賢若渴,，親自面試了候選人,。兩人一見如故、相見恨晚,，W覺得他就是自己要找的CMO,。可W要讓H做公司CMO的決定遭到公司高層的一片反對(duì)：首先是人力資源總監(jiān)反對(duì),，然后是幾乎所有高管的反對(duì),。他們的理由是雖然來自500強(qiáng)，但層級(jí)差別太大,，從品牌經(jīng)理到首席市場(chǎng)官,，H難以勝任這么高級(jí)別的崗位。在W看來這幫人是要和自己作對(duì)：這企業(yè)到底是誰的，我說行就行,，W強(qiáng)行用高薪（高得讓下面一幫總監(jiān)眼睛發(fā)綠的程度）把人給挖了過來,。這下可捅了馬蜂窩，老板與高管的矛盾集中爆發(fā)了：高管集體消極對(duì)抗,，整個(gè)公司陰云密布,，一片“山雨欲來風(fēng)滿樓”的氣象。
W走投無路的情況下,，請(qǐng)我們?yōu)槠髽I(yè)做診斷,，我們從M公司的人力資源現(xiàn)狀、問題成因,、對(duì)策等方面進(jìn)行了深入的分析和研究,，并給出了相應(yīng)的解決方案。

M公司人力資源管理現(xiàn)狀 
一,、人才招聘老板說了算：M公司的人力資源部形同虛設(shè)——W老板對(duì)人力資源招聘和管理一竿子插到底,，只要看誰不順眼就把人趕走，不管合不合理或合不合法,，很多老員工都是帶著恨離開企業(yè),；老板覺得誰好就要把人挖進(jìn)來，不管多大的代價(jià),。W認(rèn)為人力資源就是幫老板擺平員工的工具,，結(jié)果很多人力資源的員工受不了W先生折磨，紛紛離職,；其他各部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的需要,，對(duì)自己的“一畝三分地”設(shè)置崗位；人才的選,、用,、育、留等人力資源職能全是該部門領(lǐng)導(dǎo)的事,，“領(lǐng)導(dǎo)封頂”是M公司的重要發(fā)展瓶頸,。
二、企業(yè)薪酬體系復(fù)雜到員工看不懂：M企業(yè)的薪酬制度設(shè)置得極其復(fù)雜,， W以為利用這種不透明的薪酬制度可以有效地管理員工,。但員工對(duì)每月進(jìn)入荷包的“真金白銀”是十分清楚的，采用這種“愚民政策”糊弄員工的代價(jià)是人才的大量流失,，員工不和你玩了,。
三、企業(yè)缺乏人才戰(zhàn)略,，沒有后備人才隊(duì)伍：企業(yè)的高速發(fā)展一定和人才梯隊(duì)的快速提升是同步的,，但M企業(yè)的人力資源跟不上企業(yè)的發(fā)展,，W在人力資源上急功近利，不愿花時(shí)間和精力培養(yǎng)自己的員工,，甚至覺得自己企業(yè)的員工不堪造就,，認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，認(rèn)為“重賞之下,，必有勇夫”,，結(jié)果出大價(jià)錢請(qǐng)來的“勇夫”卻不是企業(yè)想要的人才。其實(shí),，人才就像栽樹,，樹的成長(zhǎng)需要土壤、水,、溫度,、肥等各種條件才能成長(zhǎng)成才，而不是僅靠施肥就能長(zhǎng)成參天大樹,。

M企業(yè)人力資源管理問題及原因
一,、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：M公司在制定戰(zhàn)略時(shí)比較隨意，W閉門造車,，下面高管隨聲附和,，制定戰(zhàn)略目標(biāo)就是簡(jiǎn)單的數(shù)字累加，沒有考慮企業(yè)自身的人力資源是否有能力支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,，造成人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的不匹配,。企業(yè)需要專業(yè)的人力資源隊(duì)伍支撐或者協(xié)助才能解決企業(yè)發(fā)展的根本問題，M公司沒有從戰(zhàn)略人力資源的角度思考企業(yè)的未來,，而是停留在“頭疼醫(yī)頭,，腳疼醫(yī)腳”的表面現(xiàn)象治理，使企業(yè)一直做有效率沒效果,、緊急而不是重要的事情,。
二、M公司沒有解決人才激勵(lì)機(jī)制的問題,，卻希望用管理代替機(jī)制：M公司也認(rèn)識(shí)到人才的重要性，并以較高薪酬從大公司挖人才,，并進(jìn)行一系列的改革,，但由于缺乏與之配套的體系，從大公司請(qǐng)來的“高端高薪人才”到M公司不過是曇花一現(xiàn),，很快又恢復(fù)到原來的“官僚體系”,。改革不斷失敗，企業(yè)陷入惡性循環(huán)的怪圈,。在訪談過程中,，一個(gè)在企業(yè)服務(wù)了七年的中層員工說了一句讓我們當(dāng)場(chǎng)所有人震驚的一句話：“M公司做1000億元和我有什么關(guān)系,？”
這足以看出，M公司過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定,，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,。其實(shí)，如果沒有解決公司治理結(jié)構(gòu)的根本問題,，其他的工作都是舍本逐末,。
M公司缺乏健康的企業(yè)文化，W過分強(qiáng)調(diào)“忠誠”和對(duì)企業(yè)的控制,，把M公司當(dāng)成自己的王國,，聽不進(jìn)任何不同的聲音。致使內(nèi)部管理混亂,，工作效率低下,，員工缺乏安全感和歸屬感，人員流失率很大,。老板為了控制局面,，把自己的親戚放進(jìn)隊(duì)伍的核心崗位，但這些人卻沒有能力勝任,，結(jié)果整個(gè)公司人際關(guān)系極其復(fù)雜,，很多事情除非老板親自拍板，否則難以執(zhí)行,，越是如此,，W越認(rèn)為自己重要。W發(fā)現(xiàn)所有的員工都不靠譜,，每一個(gè)人都需要提防,。W成了企業(yè)最辛苦的“員工”，被折磨得苦不堪言,，雖日進(jìn)斗金,，生活品質(zhì)和幸福指數(shù)卻很低。

M公司走出人力資源管理困境的對(duì)策
我們從四個(gè)方面幫助M公司從混亂走向規(guī)范：
一,、制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃,，用機(jī)制調(diào)整企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事,，根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)確定崗位職責(zé),，根據(jù)各崗位的職責(zé)確定管理制度，通過企業(yè)正向文化帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,。其實(shí)很多問題根本上就是利益分配的問題,，解決了員工利益分配的機(jī)制，也就解決了大部分的問題,。M公司最需要調(diào)整的是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),，使企業(yè)內(nèi)部的核心員工持股,。
美的董事長(zhǎng)何享健先生說過：“寧可放棄賺100萬元利潤(rùn)的生意，也不放棄一個(gè)對(duì)美的有用的人才,�,！边@種“以人為本”的戰(zhàn)略思想使他成為中國“機(jī)制派”的領(lǐng)軍人物，美的公司的高級(jí)經(jīng)理人都有相應(yīng)的持股,，干起來當(dāng)然起勁,。另外，美的每年都要招聘大量畢業(yè)生作為后備力量,。美的給各級(jí)管理人員充分放權(quán),，通過責(zé)、權(quán),、利三者的統(tǒng)一和對(duì)等,，使經(jīng)理人和企業(yè)成為利益共同體，“千億美的”就是美的經(jīng)理人機(jī)制的完美答卷,。
二,、對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)和分類，有針對(duì)性地進(jìn)行管理和激勵(lì)：企業(yè)一般可以把人才分為四大類：核心人才,、關(guān)鍵人才,、管理人才、通用人才,，并且,，針對(duì)不同類型的人才，企業(yè)有不同的管理和激勵(lì)方式,。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的意義十分重大,，一定要把員工之間的定位差別分清楚，因崗設(shè)人,、因人設(shè)崗,，在合適的崗位上任命合適的人選，把合適的人放在合適的崗位上,，這是企業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù),。
三、關(guān)鍵人才的積累不能靠空降,，而要靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)：對(duì)此,，我們?yōu)镸公司設(shè)定了理想的人才結(jié)構(gòu)：三分之一企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，三分之一外部空降,，三分之一績(jī)效選拔。內(nèi)部培養(yǎng)的人才是忠誠度的基石,，他們是經(jīng)過大浪淘沙而留下的金子（我們重新為企業(yè)設(shè)定了管培生的培養(yǎng)計(jì)劃,，為后續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)）,；外部空降是企業(yè)活力的源泉，他們是企業(yè)的鯰魚,，能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的原動(dòng)力（我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)定了清晰的崗位職責(zé),，為空降兵的生存建立了良好環(huán)境）；績(jī)效選拔是從基層實(shí)戰(zhàn)中挑選出的優(yōu)秀代表,，他們是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的基因,，能夠促使員工成為卓越的團(tuán)隊(duì)（為基層員工設(shè)定了晉升通道，為優(yōu)秀基層員工提供發(fā)展平臺(tái)）,，只有結(jié)構(gòu)化的隊(duì)伍,，才能成就企業(yè)的未來。
企業(yè)的核心人才一定是自己培養(yǎng)的,，如果空降的人才得到了核心的崗位和激勵(lì),，而內(nèi)部的人才沒有得到應(yīng)有的激勵(lì)，這對(duì)干勁十足的員工是一種打擊,，甚至產(chǎn)生怨氣,，在遇到合適的機(jī)會(huì)就會(huì)跳槽。而空降的人才在遇到困難的時(shí)候很難與企業(yè)同甘共苦,，只有企業(yè)自己歷練和培養(yǎng)的隊(duì)伍才具有可持續(xù)性和穩(wěn)定性,。
柳傳志在把帥印再次交給楊元慶的大會(huì)上動(dòng)情地說：自己和楊元慶“不是父子勝是父子，彼此都成為對(duì)方生命的一部分”,，感慨培養(yǎng)一員大將不容易,。而格力朱江洪的退休就顯得有些尷尬和悲涼，大股東珠江國資委指派周少強(qiáng)做朱江洪接班人,，卻沒有提前與之溝通,，結(jié)果是周少強(qiáng)被股東聯(lián)手抵制出局。與美的,、聯(lián)想,、華為等企業(yè)相比，格力“后繼無人”是不爭(zhēng)的事實(shí),。
所以,，企業(yè)的核心人才一定是企業(yè)自身培養(yǎng)起來的，這樣才會(huì)有企業(yè)的優(yōu)秀基因和內(nèi)部體系的持續(xù)性,，很多企業(yè)的毀滅都源于核心人才的變動(dòng),。
四、建立富有凝聚力的企業(yè)文化,，讓企業(yè)擁有牽引人才的基礎(chǔ)：企業(yè)文化不是掛在墻上的口號(hào),，而是在員工心目中共同的愿景和認(rèn)可的行為準(zhǔn)則。我們幫M企業(yè)重新梳理了企業(yè)文化的使命愿景和行為規(guī)范,，使員工短期有利益,、長(zhǎng)遠(yuǎn)有發(fā)展,，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展確定了戰(zhàn)略方向。未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是人才競(jìng)爭(zhēng),，也是文化的競(jìng)爭(zhēng),，人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造差異、打造優(yōu)勢(shì)的制勝之道,�,？床坏竭@一點(diǎn)，企業(yè)要走的路還很漫長(zhǎng),。
楚漢相爭(zhēng),，劉邦敗項(xiàng)羽而得天下，正是發(fā)揮眾人的力量,，M公司的未來發(fā)展不能單靠W一人之力,，而要充分發(fā)揮眾人之智。眾志成城不是靠老板超群的智力,，而是他所創(chuàng)造的機(jī)制和環(huán)境,，對(duì)企業(yè)的財(cái)富按照不同崗位給予相應(yīng)的分享，加上老板發(fā)自內(nèi)心的對(duì)人性的尊重,，才能凝聚眾人的力量,，把企業(yè)做大做強(qiáng)。有什么樣的機(jī)制就有什么樣的人才,，用什么樣的人才成就什么樣的事業(yè),。
編輯：苗東明 [email protected]

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