行業(yè)老大貌似偉岸不可侵犯,，其實其強(qiáng)大的外表之下，軟肋也不少,，突出的有以下四個方面,。

大而不秘
作為行業(yè)老大的企業(yè)經(jīng)常被人研究、被人挖角,、被社會各界所關(guān)注,，生活在鎂光燈下，業(yè)務(wù)策略,、商業(yè)模式,、經(jīng)營信息等都是透明的。在這樣的情況下,，后進(jìn)者就有很多機(jī)會研究,、揣摩老大的劣勢和不足，從而結(jié)合自身的優(yōu)勢,，根據(jù)“壓強(qiáng)原理”集中資源,，在某一市場、某一產(chǎn)品,、某一細(xì)分領(lǐng)域迅速“擊穿”老大的優(yōu)勢,。而一旦撕開一個口子，向周邊領(lǐng)域發(fā)展就成為可能,。因此,，作為行業(yè)老大，就必須四處設(shè)防,，以抵御競爭者的覬覦和突襲,。
而對于跟進(jìn)者來說，由于信息是相對隱蔽的,，則可以進(jìn)退自如,，靈活地選擇目標(biāo)市場、選擇特定時間段開展進(jìn)攻,，行業(yè)老大對此往往也只能是盲目應(yīng)對，倉促應(yīng)戰(zhàn),。
　　
大而不強(qiáng)
有些行業(yè)老大,，雖然目前在行業(yè)占有絕對的市場份額,，但產(chǎn)品或業(yè)務(wù)相對單一，一旦這項業(yè)務(wù)本身遭遇技術(shù)革新的沖擊或政策,、法規(guī)的影響,，就很容易倒下去�,？逻_(dá)就是一例：由于數(shù)碼攝影技術(shù)的普及,，而柯達(dá)沒有很好地預(yù)見和跟進(jìn)這種趨勢，最終的結(jié)果是百年基業(yè)毀于一旦,。
而有些居于行業(yè)龍頭的企業(yè),，則非常重視在不同的細(xì)分市場上都有自己的產(chǎn)品，并且都占有很強(qiáng)勢的市場位置,，比如寶潔,。寶潔是全球?qū)嵭小爱a(chǎn)品經(jīng)理制”最早的企業(yè)之一，不同的產(chǎn)品線下都有極其豐富和富有生命力的產(chǎn)品,，又有不同的規(guī)格和延伸品類,，這就使得其他企業(yè)在這一產(chǎn)品線上很難打敗它，而如果在幾個產(chǎn)品線上都能做好這樣嚴(yán)密的攻防布局,，要想挑戰(zhàn)這個老大,，難度就會大很多。
　　
大而不敏
所謂大而不敏,，是指對市場和技術(shù)的反應(yīng)不夠靈敏,，就像逝去的恐龍，當(dāng)尾部受到刺激的時候,，要好幾分鐘這個信號才能傳遞到大腦,，這樣的動物如何生存？企業(yè)也是一樣,，相當(dāng)多的行業(yè)老大倒下的原因,，都是無視技術(shù)發(fā)展的趨勢和市場的現(xiàn)實需求，自以為是老大,，能夠影響行業(yè),，結(jié)果由極盛走向衰落。
比如福特,，1914年,，由于采用了先進(jìn)的流水線技術(shù)，福特的產(chǎn)品顏色,、款式完全一致,，規(guī)模效應(yīng)明顯、成本最低,。福特一家工廠雇傭員工13000人,，產(chǎn)量與全美其他299家車廠的規(guī)模相當(dāng),，其市場影響力無出其右。后來,，隨著社會的進(jìn)步,，消費者開始有新的需求，他們需要自動排擋,、液壓剎車,、四門車、六缸車,，需要多種色彩,，以福特當(dāng)時的能力，其實滿足起來也不難,，但福特堅持單一產(chǎn)品制,，并以連續(xù)的降價來應(yīng)對市場，這一措施使得利潤率急速下降,，后勁不足,，導(dǎo)致福特在與通用的競爭中落敗，雖然最終也不得不選擇產(chǎn)品的多元化,，但由于時機(jī)已過,，最終難以再續(xù)輝煌。
　　
大而不活
靈活的對應(yīng)面是“僵化”,，大企業(yè)的典型毛病是僵化,，中外企業(yè)都是如此。龍頭老大往往是在行業(yè)內(nèi)具有一定規(guī)模的企業(yè),，人員數(shù)萬,，產(chǎn)值數(shù)百億，在這樣的企業(yè)里,，大家發(fā)現(xiàn),，責(zé)任意識不再那么強(qiáng)，危機(jī)感不再有,，創(chuàng)新意識更是缺乏,，當(dāng)需要做出改變的時候，難度和阻力都非常大,。
一個典型的案例是摩托羅拉,。摩托羅拉是第一個移動電話廠商，當(dāng)年在模擬通信市場上占有絕對的霸主地位,。然而,，在數(shù)字通信技術(shù)出現(xiàn)之后，摩托羅拉不是積極跟進(jìn),，而是死守模擬技術(shù),，致使自己喪失了引領(lǐng)模擬技術(shù)向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)換的先機(jī),。同時,，摩托羅拉頑固地堅持在手機(jī)上使用自產(chǎn)芯片,，而其芯片用量有限，芯片生產(chǎn)企業(yè)的水平也有限,，并不具有技術(shù),、質(zhì)量、成本方面的優(yōu)勢,，長期虧損,。在整機(jī)成本控制方面，摩托羅拉的差距更為突出,，其一臺手機(jī)的利潤只有諾基亞的五分之一,。對于那些停止增長甚至虧損的分公司，摩托羅拉的高層決策遲緩,，猶豫不決,，不能夠及時關(guān)閉，以集中精力提高效率,，應(yīng)對市場變化,。這些大企業(yè)的毛病無一例外地體現(xiàn)在摩托羅拉身上，最終導(dǎo)致這家移動通信產(chǎn)業(yè)的巨擘正在人們的視線中漸行漸遠(yuǎn),。
總體來看,，隨著企業(yè)規(guī)模的加大，層級增多,，組織化,、流程化程度高，靈活性可能會有所降低,。這就為后來者找到機(jī)會,、快速行動、打開缺口創(chuàng)造了條件,。在做大規(guī)模的同時,，如何保持速度和靈活性，是龍頭企業(yè)不得不認(rèn)真考慮的問題,。
這四個方面,，對于攻防雙方的意義都非常大：
對于龍頭老大來說，這幾個方面是做大之后所必然面臨的問題,，是如何在擁有規(guī)模,、占有率優(yōu)勢的前提下保持優(yōu)勢的關(guān)鍵。
對于后來的挑戰(zhàn)者來說,，這幾個方面是其在老大的強(qiáng)大攻勢面前冷靜思考,、尋找突破點,、打開缺口的關(guān)鍵，是龍頭老大的“死穴”,。
從這種意義上說,，康師傅因?qū)κ忠粋�產(chǎn)品的崛起而警覺，意識到自己的危險,，進(jìn)而采取措施封殺對手于萌芽,，不能不說是防患于未然的明智之舉。

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