在一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，我們通常把參與者分為四類：領(lǐng)先者,、挑戰(zhàn)者,、跟隨者與補(bǔ)缺者。后兩類企業(yè)一般安于穩(wěn)定的細(xì)分市場(chǎng),，無(wú)意爭(zhēng)奪行業(yè)領(lǐng)袖,，屬于悶聲發(fā)小財(cái)?shù)穆窋?shù)，很少引人關(guān)注。而領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng),，歷來(lái)是商戰(zhàn)中最為精彩的片段,，遠(yuǎn)者如可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、奔馳與寶馬的競(jìng)爭(zhēng),，近者如康師傅與統(tǒng)一的方便面之爭(zhēng),、京東商城與蘇寧易購(gòu)的電商之爭(zhēng)。這些商戰(zhàn)表面上精彩紛呈,、千差萬(wàn)別,，但其機(jī)理皆有脈絡(luò)可循。
領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng),，容易傳播的多是以弱勝?gòu)?qiáng)的案例,，因?yàn)槠淦D難與罕見(jiàn)，也更能體現(xiàn)商戰(zhàn)智慧,，更有故事性,。但現(xiàn)實(shí)中，還是領(lǐng)先者勝出的為絕大多數(shù),。其實(shí),，只要領(lǐng)先者不出錯(cuò)，就完全可以依靠資源優(yōu)勢(shì)消滅挑戰(zhàn)者,，這符合基本規(guī)律,。
挑戰(zhàn)者能夠形成顛覆的，通常有兩個(gè)條件：第一,，挑戰(zhàn)者抓住了行業(yè)變局的機(jī)會(huì),，或者技術(shù)進(jìn)步，或者消費(fèi)改變等,；第二,，領(lǐng)先者犯了錯(cuò)誤，或者沒(méi)意識(shí)到變化,，或者沒(méi)決心變革,，眼睜睜地看著挑戰(zhàn)者成長(zhǎng)壯大，分庭抗禮,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)超越,。此類案例無(wú)不同時(shí)顯示了這兩個(gè)特征，如近年惠普顛覆戴爾（筆記本電腦）,、蘋果顛覆諾基亞（智能手機(jī)）,、佳能顛覆柯達(dá)（數(shù)碼相機(jī)）、王老吉顛覆黃振龍（涼茶飲料）,。
通過(guò)分析顛覆與反顛覆的過(guò)程,，我們能更清楚地了解競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定原則,。
　　
第一，抓住行業(yè)變局的機(jī)會(huì)
縱觀歷史,，挑戰(zhàn)者實(shí)現(xiàn)顛覆的，多是能夠識(shí)別并抓住行業(yè)變局的時(shí)機(jī),，進(jìn)行提前布局,。其中，技術(shù)進(jìn)步引領(lǐng)的行業(yè)變局的產(chǎn)生,，容易被識(shí)別,；而消費(fèi)改變引領(lǐng)的變局，很難被發(fā)現(xiàn),。在手機(jī)領(lǐng)域,，早年領(lǐng)先的是摩托羅拉，彼時(shí)顧客把手機(jī)定義成移動(dòng)電話,，主要功能是通信,；而諾基亞認(rèn)識(shí)到，手機(jī)已經(jīng)被娛樂(lè)化了,，顧客希望手機(jī)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)通信,，還能實(shí)現(xiàn)音樂(lè)、拍照等時(shí)尚化的娛樂(lè)功能,；到了蘋果時(shí)代,，手機(jī)被定義為“移動(dòng)終端”，是實(shí)現(xiàn)各種需求的智能化平臺(tái),。
消費(fèi)引領(lǐng)的行業(yè)變局,，容易發(fā)生在市場(chǎng)重新細(xì)分、出現(xiàn)新需求或顧客換代的背景下,，而且往往這些現(xiàn)象同時(shí)發(fā)生,。在這種機(jī)會(huì)下，挑戰(zhàn)者提供創(chuàng)新性供應(yīng),，推動(dòng)了行業(yè)格局的改變,。例如，百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)的顛覆,，就是利用了新生代消費(fèi)群體的成長(zhǎng),，而這個(gè)群體的價(jià)值觀和口味都發(fā)生了變化；統(tǒng)一與康師傅方便面之爭(zhēng)也是如此,，不僅僅是因?yàn)槔蠅�酸菜面�?duì)紅燒牛肉面的創(chuàng)新,，更因?yàn)榧t燒牛肉面的消費(fèi)群體逐漸老化的過(guò)程，而新生代需要代表新價(jià)值觀的新產(chǎn)品,。
認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,，對(duì)挑戰(zhàn)者而言，要去尋找重新細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)則和機(jī)會(huì)，而且不僅要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行水平細(xì)分（按照消費(fèi)特性）,，還要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行垂直細(xì)分（按照顧客生命周期,，這往往還伴隨著顧客價(jià)值觀的變化）；而領(lǐng)先者若想維持市場(chǎng)地位,，至少要做到快速跟進(jìn),，甚至通過(guò)主動(dòng)細(xì)分來(lái)阻止挑戰(zhàn)者的進(jìn)入。寶潔是反顛覆的典范,，它采用的策略就是通過(guò)主動(dòng)細(xì)分來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的深度覆蓋,，不給挑戰(zhàn)者預(yù)留空間。
當(dāng)然,，行業(yè)變局不容易被發(fā)現(xiàn),。從規(guī)律上講，事物的變化有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程,，在量變過(guò)程中,，變化是緩慢的，直到進(jìn)入拐點(diǎn),，從量變達(dá)到質(zhì)變,，變化才是快速的。通常而言,，在拐點(diǎn)之前,，行業(yè)變局是隱性的，挑戰(zhàn)者的顛覆機(jī)會(huì)更大,；而在拐點(diǎn)之后,，變局是顯性的，領(lǐng)先者守成的機(jī)會(huì)更大,。
所以,，挑戰(zhàn)者要善于看趨勢(shì)，把競(jìng)爭(zhēng)策略放在行業(yè)變化趨勢(shì)上,，進(jìn)而抓住時(shí)機(jī),，形成顛覆。2000～2005年,，蒙牛正是看準(zhǔn)常溫奶對(duì)巴氏奶的替代趨勢(shì),，一舉實(shí)現(xiàn)對(duì)光明乳業(yè)的顛覆。如果不是趨勢(shì),，只是偶然的個(gè)案,，或者離拐點(diǎn)太遠(yuǎn)，挑戰(zhàn)者不僅很難成功,，甚至可能因?yàn)橘Y源的過(guò)度浪費(fèi)而慘敗,。2007年,，中旺集團(tuán)投資五谷道場(chǎng)，試圖在短期內(nèi)以非油炸面替代油炸面,，因把握趨勢(shì)失準(zhǔn),，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，甚為遺憾,。
　　
第二,，在局部形成資源優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)奪品牌制高點(diǎn)
《孫子兵法》講,，“凡戰(zhàn)者，以正合,，以奇勝”,。奇招雖妙處無(wú)窮，但以正相合是基礎(chǔ),。奇招的效果總是短暫的,，容易被制約。奇招之后,，雙方還是要通過(guò)直接較力的過(guò)程一決勝負(fù),，而爭(zhēng)奪的關(guān)鍵點(diǎn)，就是品牌制高點(diǎn),。能夠疊加足夠的資源,，占領(lǐng)品牌制高點(diǎn)者，才能獲得決定性勝利,。
這要求挑戰(zhàn)者,，一定要形成局部?jī)?yōu)勢(shì)兵力，爭(zhēng)取一擊奠定勝機(jī),，切不可把資源分散使用,，被領(lǐng)先者壓制。而領(lǐng)先者需要對(duì)挑戰(zhàn)者的局部?jī)?yōu)勢(shì)有所警覺(jué),，打掉其關(guān)鍵部隊(duì),。
更重要的是，顛覆與反顛覆的過(guò)程,，首先爭(zhēng)奪的是品牌制高點(diǎn),，而不是銷量、銷售收入或利潤(rùn),。挑戰(zhàn)者尤其容易犯類似錯(cuò)誤,，在切入市場(chǎng)初期，急于獲得現(xiàn)實(shí)的利益,，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略要塞——品牌制高點(diǎn)的爭(zhēng)奪,。王老吉顛覆黃振龍,，搶占的是“預(yù)防上火”；騰訊游戲顛覆聯(lián)眾,，搶占的是“虛擬生活方式”,；萬(wàn)科顛覆傳統(tǒng)地產(chǎn)商，搶占的是“新白領(lǐng)社區(qū)”,。
挑戰(zhàn)者只有幾種資源,，搶占了品牌制高點(diǎn)，才能讓領(lǐng)先者不容易找到反顛覆的機(jī)會(huì),，才有最終獲勝的可能,。如果僅僅是為短期內(nèi)的銷量或收入考慮，則很容易被領(lǐng)先者依靠資源與品牌優(yōu)勢(shì)壓制,，甚至僅僅依靠促銷的大規(guī)模投入就能收復(fù)失地,。所謂“謀勢(shì)不謀子”。就像百事可樂(lè)早年試圖以“同樣的價(jià)格,，雙倍的量”來(lái)?yè)寠Z可口可樂(lè)的市場(chǎng),，并且一度收效極為明顯，但等到可口可樂(lè)通過(guò)促銷跟進(jìn),，百事可樂(lè)就又退回原點(diǎn),；直到百事可樂(lè)搶占了年輕一代消費(fèi)者的“激情一代”的品牌制高點(diǎn)，可口可樂(lè)才倍感頭痛,，并坐視百事成功,。
　　
第三，是打一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),，而非一次戰(zhàn)斗
挑戰(zhàn)者若想實(shí)現(xiàn)顛覆,，必須有整體藍(lán)圖，“做一備二考慮三”,，如同下棋,，胸有全局，并逐步推進(jìn),。一招一式的成功,，時(shí)常會(huì)發(fā)生；而真能顛覆格局的,，少之又少,。大多數(shù)挑戰(zhàn)者都缺乏整體構(gòu)想，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)布局,，以致短期內(nèi)成功而后繼乏力,，星星之火尚未燎原就被熄滅，殊為可惜,。領(lǐng)先者同樣要有全局意識(shí),，把挑戰(zhàn)者的行為放在全局中去思考,，而不是簡(jiǎn)單認(rèn)定其為偶然行為或不足為慮。
尤其對(duì)于挑戰(zhàn)者,，當(dāng)從細(xì)分市場(chǎng)切入,，并集中資源搶占品牌制高點(diǎn)后，必須緊接著有計(jì)劃地推向全局,，謀求獲取領(lǐng)先地位,，徹底完成顛覆，不給領(lǐng)先者反撲的機(jī)會(huì),。伊利進(jìn)入冰激凌市場(chǎng)即是如此,。伊利先從市場(chǎng)的薄弱環(huán)節(jié)切入1元/只的冰激凌，而這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)又是未來(lái)發(fā)展的主要趨勢(shì),。伊利把“苦咖啡火炬”這個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng),，把產(chǎn)品質(zhì)量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品厚——不為賺錢,，而在于搶占“最好吃的冰激凌”的品牌制高點(diǎn)。因?yàn)槠洳毁嶅X,，幾無(wú)跟隨者,，也未引起雀巢與和路雪這兩個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者的關(guān)注。
伊利需要的就是這種局面,，要為自己贏得時(shí)機(jī),。伊利通過(guò)這個(gè)產(chǎn)品，建立了品牌,、分銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷隊(duì)伍,，緊跟著推出每只0.5元的小布丁產(chǎn)品，同樣是把牛奶成分做到極致,，仍然不為賺錢,，但夯實(shí)了品牌基礎(chǔ)和分銷平臺(tái)；然后再推出系列化的高端產(chǎn)品,，直接沖擊和路雪與雀巢,。而此時(shí)，兩個(gè)領(lǐng)先者已經(jīng)來(lái)不及壓制挑戰(zhàn)者,，伊利冰激凌一躍成為行業(yè)領(lǐng)先者,。后續(xù)伊利繼續(xù)向高端滲透，強(qiáng)化品牌力來(lái)支撐中低端產(chǎn)品銷售,，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將是完美的,。

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