一個(gè)創(chuàng)立十年的服務(wù)類、知識(shí)型企業(yè),，員工二百多人,。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊(duì)出現(xiàn)了斷層,，外部幾經(jīng)引進(jìn)大都水土不服而離開,。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長(zhǎng),，而在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法,，讓大家去到項(xiàng)目中鍛煉，也投入員工去參加培訓(xùn),，但是效果就是不理想,，老板很困惑。

到底是什么原因,，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊(duì)伍出現(xiàn)斷層,？怎么樣才能從根本上解決這個(gè)問題？從筆者近十年來對(duì)多家企業(yè)的深度輔導(dǎo)看,，要解決這個(gè)問題,，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破：第一,，突破一把手/老板本身的障礙；第二,，突破經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙,。

突破一把手/老板本身的障礙

如前所述，因?yàn)楣芾砣蝿?wù)的完成需要對(duì)管理者進(jìn)行授權(quán)和授責(zé),，這樣,，管理者才能有機(jī)會(huì)在管理的實(shí)戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長(zhǎng)和提升,。而不知道,、不愿意給下級(jí)管理者授權(quán)、授責(zé),，不能給下屬管理團(tuán)隊(duì)歷練和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái),，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙,。它們突出地表現(xiàn)在：

1．不能突破“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思維定勢(shì)

很多企業(yè)的一把手,，都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀而提拔到現(xiàn)有崗位的，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板則基本上就是因?yàn)槊翡J的市場(chǎng)嗅覺和超強(qiáng)的業(yè)務(wù)拓展能力而獲得成功的,。因此,，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業(yè)務(wù)情結(jié)”,。業(yè)務(wù)能力的強(qiáng)弱,，通常是他們選拔和配置管理者的第一標(biāo)準(zhǔn)（事實(shí)上，常常是唯一標(biāo)準(zhǔn)）,。

另外,，由于超強(qiáng)的“業(yè)務(wù)情結(jié)”和行為慣性，這些老板或一把手們,，常常把自己沖鋒陷陣,，親自出馬解決問題，當(dāng)成自己的價(jià)值所在,，甚至常常很享受這種不正常的忙碌,。就像筆者服務(wù)的一家在三板上市的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)的老板在訪談的時(shí)候說的：“其實(shí)，說實(shí)話,，我很享受親自出馬解決問題的快感,。它讓我覺得充實(shí)、有價(jià)值,、對(duì)企業(yè)有掌控感,。”

他們忘記了一件事情：當(dāng)他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時(shí),，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實(shí)戰(zhàn)的機(jī)會(huì),，而經(jīng)歷著能力的退化,，“管理者斷層”的根正在被埋下。

2．沒能認(rèn)識(shí)到管理的真正作用和價(jià)值

由于老板或一把手自己就是靠著業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)表現(xiàn)而“野蠻生長(zhǎng)”起來的,。而且,，在成長(zhǎng)的過程中，他們自身也很少接受管理的專業(yè)訓(xùn)練,。就像我合作的一位正廳級(jí)的企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時(shí)候,，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領(lǐng)導(dǎo)的樣子學(xué),，就好像照貓畫虎,。后來在攻讀MBA的時(shí)候才比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了管理，才知道有效的管理需要目標(biāo),、計(jì)劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、控制,，需要溝通、協(xié)調(diào),，還需要許多量化的管理工具,。”

因此,，這些老板們很難真正區(qū)分業(yè)務(wù)能力和管理能力,，也很難真正認(rèn)識(shí)到管理的任務(wù)和作用。他們不知道：業(yè)務(wù)能力,，是為了完成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責(zé)使命和交付專業(yè)成果的能力,；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力,。它們是兩種截然不同的能力,。管理者的核心能力應(yīng)該體現(xiàn)在：計(jì)劃、組織,、領(lǐng)導(dǎo),、控制和員工發(fā)展這五個(gè)方面。

而正因如此,，即便他們意識(shí)到了要培養(yǎng)管理者,，也常常“不得法門”,。經(jīng)常是從市場(chǎng)上找些時(shí)髦的管理課程來讓自己的管理團(tuán)隊(duì)聽聽,。很多時(shí)候，根本沒有按照管理者成長(zhǎng)的需要來確定培訓(xùn)和開發(fā)的體系，更有甚者,，所選的課程還相互沖突,、自相矛盾。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個(gè)企業(yè),，老板一年花了近兩百萬購買各種課程,，結(jié)果他們的中高層管理者在我們的調(diào)研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”,。于是,，他們還按照自己的老辦法干。由此看來,，像案例中所說,，“效果就是不理想，老板很困惑,�,！逼鋵�(shí)就是一件順理成章的事情了。

3．無法突破信任的障礙

管理者的成長(zhǎng)與培養(yǎng)需要授權(quán)和授責(zé)做前提,。而對(duì)下屬的“不信任”,，是老板在關(guān)于管理者培養(yǎng)的能力與認(rèn)知之外的，最重要的“主觀性”和“個(gè)人化”的因素,。事實(shí)上,，這是一個(gè)再自然不過的問題。畢竟,，“信任”是一切授權(quán)和授責(zé)的前提。

但是,，管理者的核心工作特點(diǎn),，就是要“與別人一起或者通過別人，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”,。作為企業(yè)的老板或一把手,，更不可能親力親為，就得學(xué)會(huì)“放手”,。因此,，幫助老板解決對(duì)下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”,。而要想解決老板對(duì)下屬的信任問題,，一方面固然要靠老板自己對(duì)人的識(shí)別和判斷能力，更重要的,，是需要組織構(gòu)建一個(gè)有效的管理機(jī)制,，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來,。這就是下面要談到的“突破經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙”一節(jié)中,，應(yīng)有的題中之義,。

突破經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙

前文提到，管理者的培養(yǎng)和成長(zhǎng)需要授權(quán)與授責(zé)為前提,；而授權(quán),、授責(zé)之前，又必須先過老板的“信任關(guān)”（包括人品上的信任和能力上的信任）,�,？墒牵�蘇東坡曾說過：“人之難知,，江海難喻其深,，山谷難配其險(xiǎn)，浮云難比其變,�,！币虼耍瑢�(duì)于業(yè)務(wù)出身,、自己未接受過系統(tǒng)管理訓(xùn)練而野蠻生長(zhǎng)起來的企業(yè)家來說,，一個(gè)科學(xué)有效的人力資源開發(fā)、培養(yǎng),、識(shí)別,、選拔機(jī)制和體系，是解決“管理者斷層”問題,，幫助老板和企業(yè)超越經(jīng)驗(yàn)管理,，從而走向科學(xué)管理最重要的抓手和平臺(tái)。也是每個(gè)企業(yè)的人力資源部門,、人力資源管理的負(fù)責(zé)人義不容辭的責(zé)任和義務(wù),。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

1．在組織設(shè)計(jì)中,，為管理者成長(zhǎng)提供環(huán)境和舞臺(tái)

筆者曾輔導(dǎo)過一家和案例企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)非常相似的公司,。這家公司還曾經(jīng)獲得過國內(nèi)某家知名的“創(chuàng)業(yè)培育投資機(jī)構(gòu)”的投資。然而,，當(dāng)筆者進(jìn)駐企業(yè)之后卻發(fā)現(xiàn),，整個(gè)企業(yè)架構(gòu)中，竟然沒有中高層管理者的設(shè)計(jì),。全部的高管就是創(chuàng)業(yè)者自己一個(gè)人,，十多個(gè)部門負(fù)責(zé)人（其實(shí)就是項(xiàng)目經(jīng)理），都直接向他一個(gè)人匯報(bào)工作,。

試想,，在這樣的組織架構(gòu)中，如何能夠培養(yǎng)出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，真正成為老板的“左膀右臂”,？這樣的組織架構(gòu),，又如何讓外來的人才看到施展的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)？

2．引入真正的績(jī)效管理,，為管理者成長(zhǎng)提供科學(xué)的平臺(tái)

雖然績(jī)效管理已經(jīng)在國內(nèi)實(shí)施了近十年,。但是，在絕大部分企業(yè)中,，績(jī)效管理仍然被當(dāng)作簡(jiǎn)單的績(jī)效考核和工資兌現(xiàn)的工具,。

其實(shí)，真正的績(jī)效管理體系是一個(gè)科學(xué)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái),。它是各級(jí)管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解,、責(zé)任落實(shí)；不斷地發(fā)現(xiàn)問題,、分析問題,、解決問題；不斷評(píng)估人員,、崗位,、能力是否適應(yīng)和匹配的平臺(tái)。除了能夠推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略及整體目標(biāo)的達(dá)成,，它還能夠通過一輪一輪的“管理閉環(huán)”幫助員工不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步,，幫助管理者和企業(yè)不斷提升管理水平。

而績(jī)效管理體系能夠幫助管理者成長(zhǎng)的秘密就在于它一輪輪閉環(huán)式的“跟蹤——質(zhì)詢——輔導(dǎo)——改進(jìn)”,。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志對(duì)此深有體會(huì),。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業(yè)家獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮上，把績(jī)效管理體系中的這種作法稱為聯(lián)想的最重要方法論之一—“復(fù)盤哲學(xué)”,。

3．不斷開發(fā)和培養(yǎng)管理管理者的人——老板和高管

我們都知道,，在管理者的開發(fā)和培養(yǎng)中，有一個(gè)著名的“70/20/10”法則,。即：一個(gè)人的成長(zhǎng)和提高，70%靠在實(shí)際工作中獲得,，20%靠他人的指導(dǎo),、反饋或向他人學(xué)習(xí)，只有10%取決于教育,、培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí),。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺(tái)（組織設(shè)計(jì)）,，構(gòu)建好推動(dòng)管理者成長(zhǎng)進(jìn)步的平臺(tái)（績(jī)效管理體系）,，也僅僅能夠獲得最多70分的成績(jī)。更加重要的一環(huán)，是要提高各級(jí)管理者——特別是那些領(lǐng)導(dǎo)和管理管理者的人：企業(yè)的老板和高管們——他們的管理能力,、管理技能和管理素質(zhì),。讓他們做一個(gè)成功的“管理導(dǎo)師”，為自己下轄的管理者提供及時(shí)有效的支持,、輔導(dǎo)和幫助,，并把這些職責(zé)要求寫入他們的職位說明書中、納入對(duì)他們的考核評(píng)價(jià)之中,，從而促進(jìn)企業(yè)整個(gè)管理梯隊(duì)的建設(shè),、開發(fā)和成長(zhǎng)，防止“管理者斷層”現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)生,。

 “管理者斷層”的救贖之道

其實(shí),，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道,，全在于兩點(diǎn)：

第一,，老板的自覺。包括：自覺克服自己已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的慣性思維和已經(jīng)成為過去時(shí)的“成功經(jīng)驗(yàn)”,；自覺培養(yǎng)和提升自己的經(jīng)營(yíng)管理能力,，真正認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí),、掌握管理的知識(shí),、技能，真正學(xué)會(huì)從管理中要效益,；克服自戀,、自負(fù)、自大的情結(jié),，自覺接受并執(zhí)行科學(xué)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系和人才開發(fā)培養(yǎng)體系的約束和管理,；等等。

第二,，HR管理者的系統(tǒng)思考和向上管理,。其實(shí)，人力資源管理最重要的工作,，就是圍繞企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展——包括企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)一把手本人的發(fā)展——來進(jìn)行人力資源（特別是核心人力資源：管理者）的開發(fā)和培養(yǎng),。

由于管理者的開發(fā)和培養(yǎng)必須通過實(shí)戰(zhàn)的訓(xùn)練來完成， HR管理者還要學(xué)會(huì)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際,、文化特點(diǎn),，綜合運(yùn)用各項(xiàng)人力資源管理的職能和工具，包括：組織設(shè)計(jì),、績(jī)效管理,、薪酬激勵(lì),、人員的招聘、甄別,、選拔,、評(píng)價(jià)、員工職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的路徑設(shè)計(jì)等等,，來對(duì)各級(jí)管理者（包括管理者團(tuán)隊(duì),，以及老板本人）進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)。

而且,，不論是對(duì)老板本人,，還是對(duì)HR負(fù)責(zé)人來說，要想避免“管理者斷層”的發(fā)生,，有一件事情需要始終記得,，那就是：管理者的開發(fā)、培養(yǎng)和準(zhǔn)備應(yīng)該永遠(yuǎn)“從昨天開始”（摩托羅拉前中國區(qū)高管語）,。

預(yù)則立,，不預(yù)則廢。

（編輯/張艷 [email protected]）

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