越大越有名,，越好？

國內(nèi)購物中心有一個怪現(xiàn)象：選擇主力店時,，首先考慮它是不是世界五百強(qiáng),。
其實(shí)，若撇開自己的市場定位,，盲目選擇世界五百強(qiáng),，其所帶來的客流，其他店鋪根本無法共享,。
如沃爾瑪山姆會員店,、百安居，知名度高,，光顧的顧客也多,。但他們吸引來的多為大宗采購者，中小店鋪無法共享客流,。
吉之島進(jìn)駐北京大悅城后,，和其他商業(yè)店鋪形成冰火兩重天的景象。吉之島并沒有給帶來多少客流,，開業(yè)后甚至出現(xiàn)了購物中心反哺主力店的怪現(xiàn)象,。
選對了主力店，將有力支撐購物中心的定位和客流,。同時,，寄生于主力店龐大客流的中小型店鋪，又為購物中心提供了較高的收益,。它們組合成一個統(tǒng)一的具有強(qiáng)大聚客能力的整體,，讓客流在購物中心內(nèi)循環(huán)流動，最大限度地滿足客戶的消費(fèi)欲望,，帶動整個購物中心的互惠共榮,。
比如,，一線城市購物中心,，大賣場通常選擇沃爾瑪或家樂福；而在二,、三線城市,，大潤發(fā)或樂購卻更有優(yōu)勢。
再如,，一,、二線城市成熟商圈,，主力店側(cè)重年輕時尚或高檔精品主題；城市新興商圈或郊區(qū)的購物中心,，則側(cè)重生活配套,、家庭娛樂的主題。
不過,，事情正在起變化,。

購物中心，還是體驗(yàn)中心

一個10萬平方米的購物中心,，在培育期,，通常要有2～4家主力店，一般為大賣場,、百貨和生活配套（餐飲,、娛樂業(yè)態(tài)）。而在這三者中,，集客能力強(qiáng)的大賣場一般是核心主力店,。
根據(jù)購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心統(tǒng)計(jì)，在其會員單位的主力店商家組合中,，有1/3主要以單一的超市,、百貨、家居或電器為主,，專賣店為輔,；在主力店品牌構(gòu)成方面，18個百貨品牌,、23個超市品牌的占有率高達(dá)50%左右,。換言之，主力店重復(fù)度較高,，令大多數(shù)購物中心同質(zhì)化程度較高,。
有人在探索不同的路。
白云萬達(dá)廣場處于廣州新區(qū)的一個新興商圈,，核心主力店是沃爾瑪,，生活配套主力店有國美電器、九毛九,、大椰豐飯,，家庭娛樂業(yè)態(tài)主力店有萬達(dá)影城、大歌星KTV,、大玩家,、奇樂兒兒童樂園（萬達(dá)將經(jīng)營面積逾3000平方米以上的店稱之為主力店）。
事實(shí)證明，讓白云萬達(dá)真正火起來的,，不是萬千百貨,，而是餐飲、娛樂,。
全東南亞的消費(fèi)者都重視“吃”,，國人對餐飲更情有獨(dú)鐘。有條件的購物中心完全可將餐飲或生活配套內(nèi)的特色店打造成主力店,，比如選擇數(shù)十家餐飲店,，以集群作為主力店，避免傳統(tǒng)的“百貨+大賣場+電影”模式,。
其次就是“玩”,，即家庭娛樂業(yè)態(tài)與商務(wù)娛樂業(yè)態(tài)的主力店。
實(shí)際上,，近年來新開業(yè)的購物中心,，餐飲的比重已經(jīng)得到加強(qiáng)，但休閑業(yè)態(tài)的比例依舊很低,。這主要是因?yàn)樾蓍e業(yè)態(tài)的租金承受能力低,，還沒能適應(yīng)購物中心。
不過,，在萬達(dá),，神采飛揚(yáng)電玩每天可以吸引5000～8000人，這對購物中心的客流貢獻(xiàn)巨大,，完全堪比主力店,。
萬達(dá)影城、神采飛揚(yáng)電玩,、大歌星KTV這三個娛樂主力店,，一度在萬達(dá)內(nèi)部號稱“三劍客”，幾乎每一個萬達(dá)廣場,，它們均規(guī)劃在一棟樓里,。
許多業(yè)內(nèi)資深人士對萬達(dá)將電玩城規(guī)劃在娛樂樓的首層口誅筆伐。娛樂業(yè)態(tài)規(guī)劃在低樓層,，確定是與傳統(tǒng)做法格格不入,，但萬達(dá)“三劍客”的吸客能力與盈利能力，的確與其規(guī)劃樓層十分匹配,。
我們要注意到這樣一個趨勢：“體驗(yàn)式消費(fèi)”將逐漸取代“提袋消費(fèi)”,，成為購物中心業(yè)態(tài)發(fā)展的主流。要知道,，國內(nèi)年輕消費(fèi)群體熱衷網(wǎng)購,，提袋消費(fèi)在購物中心中所占比例明顯有所下降,，而餐飲,、休閑娛樂,，只能實(shí)地體驗(yàn)。未來的購物中心必將不再是單一的“購物”中心,，而應(yīng)該是“餐飲中心”,、“ 休閑娛樂中心”的多重體驗(yàn)平臺。

次主力店崛起

隨著國內(nèi)次主力店越來越多,，開店速度越來越快,，主力店的功能明顯被削弱，尤其是百貨店,，家電,、個人護(hù)理、鞋類,、兒童等品類形成次主力店,，從百貨店中分離出來。
一,、二線城市的購物中心經(jīng)過數(shù)年運(yùn)營,，步入商圈成熟期，對百貨店整租模式開始排斥,，核心原因是主力店租金低,，租期長，占有購物中心70%的面積,，卻只能貢獻(xiàn)30%的租金,；而次主力店剛好相反，租期還短,，調(diào)整起來相對靈活,。
而且，主力店的選址要求高,，物業(yè)條件,、經(jīng)營面積、區(qū)位,、競爭,、客流，加上停車和交通,，以及占用面積過大不利于分割銷售,，一般物業(yè)很難滿足主力店的要求。次主力店要求不高,，只要有適合的位置和面積,，適當(dāng)?shù)恼咽久婧涂土骷纯伞?BR>更重要的是,，次主力店各有特色，不完全依賴主力店的帶動,，表現(xiàn)卻不遜色,。次主力店的利潤率一般比主力店高，在營業(yè)時間,、管理成本,、經(jīng)營靈活性等方面比主力店更有優(yōu)勢。
次主力店的地位越來越高,，聚客能力,、租金貢獻(xiàn)、時尚度的優(yōu)勢尤其突出,。位于王府井大街的北京APM,，美國時尚品牌Forever21，都能吸引全城消費(fèi)者,，開業(yè)的火爆場景,，讓業(yè)界感覺到?jīng)]有傳統(tǒng)意義上百貨主力店，一樣精彩,！
以北京為例,，今年新開業(yè)的購物中心，只有極少數(shù)引入了主力百貨店,，大多數(shù)均以面積小,、品類較為齊全、專一的次主力店取而代之,，如H&M,、ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌店,，蘇寧,、國美、順電等3C賣場,。
不一樣的三,、四線城市

三、四線城市人口規(guī)模不斷擴(kuò)大,，居民消費(fèi)水平和可支配收入都處于上升通道,，是購物中心的新熱土。
不過,，那里的商業(yè)形態(tài)比較初級,、原始，業(yè)態(tài)業(yè)種雜亂零散,，以傳統(tǒng)超市,、百貨為主,，消費(fèi)群體對國際知名名牌不太重視，消費(fèi)結(jié)構(gòu)多以生活相關(guān)的支出占比較大,。
因此,，要特別重視優(yōu)先引進(jìn)生活配套與家庭娛樂主力店，通過最基本的生活業(yè)態(tài),，如餐飲,、美容SPA,、兒童業(yè)態(tài),、家庭娛樂如院線等，引領(lǐng)當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)潮流,。
值得一提的是,，三、四線城市核心商圈的百貨主力店大有可為,！在后期運(yùn)營時,，再加強(qiáng)時尚業(yè)態(tài)的引進(jìn)，逐年提升經(jīng)營檔次,，打造當(dāng)?shù)匚ㄒ坏膮R集生活,、休閑、餐飲,、娛樂,、購物于一體的一站式家庭娛樂型生活廣場，自然會成為城市商業(yè)的新地標(biāo),！

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