對于創(chuàng)新來說，有兩個(gè)障礙很突出：

一個(gè)是不去注意“演進(jìn)式創(chuàng)新”和“突破式創(chuàng)新”的區(qū)別,；

一個(gè)是不能提供“試錯(cuò)”與“改錯(cuò)”的空間,。

第一個(gè)問題，關(guān)系到創(chuàng)新資源的投入,。

大部分中國食品企業(yè)剛剛走上內(nèi)涵式的技術(shù)創(chuàng)新道路,，因此很難對創(chuàng)新做一個(gè)系統(tǒng)的區(qū)分和管理。但我們提醒大家：大面上,，必須區(qū)分“演進(jìn)式創(chuàng)新”和“突破式創(chuàng)新”,。

演進(jìn)式創(chuàng)新，就是在以往產(chǎn)品,、服務(wù)或模式基礎(chǔ)上,，對細(xì)節(jié)、環(huán)節(jié)和一些具體元素進(jìn)行創(chuàng)新,，也就是華為任正非所說的“30%創(chuàng)新”——不要一次把產(chǎn)品都改了,，那樣成本過高，而且影響市場反應(yīng)的速度,。

突破式創(chuàng)新,，就是針對競品、當(dāng)下需求進(jìn)行顛覆式,、超前式的創(chuàng)新,，一舉引領(lǐng)市場，成就價(jià)格和需求雙旺盛的高地,。這種創(chuàng)新投入多,、周期長,，但品牌效應(yīng)非常強(qiáng)烈。

我們主張企業(yè)將預(yù)算的大部分放在演進(jìn)式創(chuàng)新上,，同時(shí),，必須留有一部分在突破式創(chuàng)新上，或者多采用外包,、購買,、合作等方式，進(jìn)行突破式創(chuàng)新,。

第二個(gè)問題,，則是在中國企業(yè)內(nèi)部培育“試錯(cuò)”與“改錯(cuò)”的空間。

在很多創(chuàng)新史中,，你經(jīng)常會看到“Trial and Error”,，這便是“試錯(cuò)與改錯(cuò)”。一個(gè)經(jīng)濟(jì)體,，必須交付一定的錯(cuò)誤代價(jià),，才能達(dá)到一個(gè)成熟的結(jié)構(gòu)；企業(yè)創(chuàng)新也是如此,，必須付出一定的試錯(cuò)與改錯(cuò)代價(jià),，才能獲取創(chuàng)新的結(jié)果。

中國食品企業(yè)早期處于食品短缺的經(jīng)濟(jì)狀態(tài),，最近十年突飛猛進(jìn),、跑馬圈地，在技術(shù),、產(chǎn)品,、服務(wù)、流程等各方面的創(chuàng)新管理上都未成熟,，因此接下來這段時(shí)間,，為尋找更能激發(fā)市場需求的產(chǎn)品，必須要在預(yù)算中準(zhǔn)備相應(yīng)的“學(xué)費(fèi)”不可,。

上述兩點(diǎn)總結(jié)為一句話：為創(chuàng)新準(zhǔn)備一筆錢,，分兩塊花——多的一塊放在演進(jìn)式創(chuàng)新，少的一塊放在突破式創(chuàng)新,。

演進(jìn)式創(chuàng)新,，就是從已經(jīng)獲得市場成功的產(chǎn)品身上學(xué)習(xí)最佳經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身最佳經(jīng)驗(yàn)去超越它,。

這就是所謂的“后發(fā)制人”,。

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