十年前,，很少有人會想到,，中國白酒企業(yè)的200億時代這么快就會來臨。

十年前,，很少會有人想到,，那時一片哀聲遍野，到處充滿著死亡氣息的白酒企業(yè),，洋河,、瀘州老窖和郎酒會如此快地突破100億，10億,、20億的白酒企業(yè)遍地皆是,。

再加上行業(yè)外資本洶涌的收購潮，于是,，大家開始猜測,，中國白酒企業(yè)的千億夢想，會由誰首先實現(xiàn),？

大家首先想到的都是茅臺,、五糧液。

我要說,，就現(xiàn)在看,，還真不一定。

大者未必恒大

最具有千億品牌基因的品牌自然是茅臺和五糧液,，但是筆者并不看好他們率先撞線,。過高的產(chǎn)品形象，日漸奢侈化的品牌定位,，國家三公消費的限制,，都在限制著茅臺和五糧液的千億路程。

茅五千億夢的最大阻礙還是在營銷模式和組織隊伍,。因為品牌強勢,，產(chǎn)品并不愁賣，他們幾乎都采取了裸價操作,，這容易造成兩個后果：

一,，茅臺和五糧液兩支單品以下的產(chǎn)品的品牌塑造，幾乎全部依賴于經(jīng)銷商,，貨也都壓在了平臺商的倉庫里,。

二,，資源的投放權集中在大的平臺商手上，廠家不能主導資源的投放方向,，對市場的掌控較弱,，不能將自己品牌方面的優(yōu)勢傳遞到渠道里，極大地浪費了品牌資源,。

雖然說茅五針對次高端,、中高端、中檔等價位開發(fā)了一系列的產(chǎn)品,，但是市場表現(xiàn)與超高端產(chǎn)品相去甚遠,，更多的貨壓在了經(jīng)銷商的倉庫里。他們目前的增長也更多的依賴全國范圍的匯量增長和局部地區(qū)的精耕細作,。一旦產(chǎn)品庫存飽和,，營銷的問題就會爆發(fā)。

他們的營銷人員極少,，基本上一個戰(zhàn)略品牌一個省1～3個人,，服務層次局限在經(jīng)銷商層級，缺少對市場終端的掌控,。由于產(chǎn)品不愁賣，缺少市場的歷練,，企業(yè)營銷人員的專業(yè)素質(zhì)相較于洋河等企業(yè),，差距較大。

五糧液意識到了這樣的問題,，成立華東營銷中心,，逐漸在區(qū)域市場下沉。當然,，因為資源投放權集中在大平臺商手中,，市場下沉的效果還有待驗證。

誰會超車,？

洋河,、瀘州老窖和郎酒作為中國白酒的第二陣營，發(fā)展速度極快,，雖然各自存在著這個方面或者那個方面的問題,，但是隨著他們的超速發(fā)展，隱隱有趕超茅臺五糧液的趨勢,。

這三個品牌不管從哪個方面來講,，都是目前白酒行業(yè)的典范。

他們營銷人員眾多,，市場下沉深,，對核心終端和核心消費者的掌控極強,，保證了他們能夠引領白酒消費潮流；他們的業(yè)務人員經(jīng)過市場歷練,，專業(yè)素質(zhì)高,，領先行業(yè)內(nèi)的競爭對手；他們的資源投放權下移到區(qū)域市場,，市場反應迅速……

而他們最大的優(yōu)勢還不是以上這些領先行對手的操作手法和資源優(yōu)勢,，而是他們的渠道定位。

他們都有自己清晰的品牌規(guī)劃,，產(chǎn)品和渠道也隨之有了明確的品牌定位,。從這一點上看，他們不單單是在做渠道,，而是通過渠道,，去實現(xiàn)自己的品牌目標。這樣的做法,，保證了資源的持續(xù)投入不以一時成敗論效果,，也保證了他們資源投放的針對性，最大限度地提高資源的利用效率,。

國內(nèi)很多白酒,，特別是區(qū)域白酒，雖然在渠道的操作手法上不遜色于洋河,，但是大都缺乏清晰的品牌規(guī)劃,，渠道的建設和資源的投入相對盲目，也就制約了他們未來的發(fā)展,。

就市場來看,，洋瀘郎在次高端和中高端價位上的全國化品牌地位，已見雛形,。而現(xiàn)在的次高端已經(jīng)成熟,，正在不斷擴展，加之國家對三公消費的限制,，就為洋瀘郎的發(fā)展提供了利好,。

加之他們的產(chǎn)品線和品牌范圍較大，各個檔位的產(chǎn)品都有一定的銷量,，能從產(chǎn)品的各個價位發(fā)力,。當未來中高端以下白酒重新發(fā)力時，他們已經(jīng)占據(jù)的品牌地位,，能夠幫助他們在極短時間內(nèi)形成全國化,。所以在千億競爭中，他們有較大的后勁,。

千億目標最可能實現(xiàn)的兩個路徑：銷售增長和資本運作,。茅臺手上握有大量現(xiàn)金,，還有上市公司這個運作平臺，資本運作能有效緩解了部分名酒基酒不足的問題,，也有效解決了部分名酒在品牌下移等方面的問題,。但品牌的打造是一個長期的過程，或許資本運作可以帶來企業(yè)短暫的爆發(fā)式增長,，但是不可能實現(xiàn)連續(xù)的增長,。

首先上千億的企業(yè)，必定是以銷售增長為主要驅(qū)動力,，以資本運作為輔的一二線陣營中的白酒品牌,。綜合衡量品牌、組織和渠道,，洋瀘郎走在了前面,。

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