嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭和缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，讓國內(nèi)家紡業(yè)一度委靡不振,。在分化的趨勢下,，中國家紡企業(yè)該如何準(zhǔn)確定位？又怎樣在分散的市場中實現(xiàn)差異化,？
近段時間,，中國家紡業(yè)出現(xiàn)了低迷趨勢，家紡企業(yè)一度舉步維艱,。據(jù)三家上市家紡企業(yè)的2012年半年報顯示,，羅萊、夢潔幾乎沒有增長,，富安娜增長24.8％,。對于家紡產(chǎn)品來說，其用途特殊,、設(shè)計極易復(fù)制以及更新替換較為持久,，使得整個行業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重，這也是家紡企業(yè)前行的最大壁壘,。
目前,，中國家紡行業(yè)中單品年銷售規(guī)模在10億元以上的企業(yè)，全國僅有4家,，這是第一梯隊,；第二梯隊是3億元至8億元,；第三梯隊是3億元以下。近年,，第三梯隊的企業(yè)被快速擠壓,，逐漸淡出品牌經(jīng)營，成了大品牌的合作工廠,。
可以看出,，中國家紡企業(yè)從宣傳推廣手段到創(chuàng)新渠道模式，從線下布局到線上發(fā)力,，從價格戰(zhàn)到品牌戰(zhàn),，每家企業(yè)各有各的思路。而整個家紡行業(yè),，正悄然醞釀著一場變革,。
《銷售與市場》：國內(nèi)多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為家紡產(chǎn)品是耐用消費(fèi)品，本身的購買頻率相對較低,。在這種顧客認(rèn)知下,，中國家紡企業(yè)該如何定位？
勞拉·里斯：提高消費(fèi)者的購買頻率會給家紡企業(yè)帶來極大的幫助,，但是,，要想改變中國消費(fèi)者的認(rèn)知，一個公司甚至幾個公司都無能為力,。
基本原則是,，不要試圖改變一個品類的認(rèn)知，而是嘗試改變你的品牌認(rèn)知,。因為有時改變品牌認(rèn)知,，長期之后就能改變品類的認(rèn)知。
起初在美國,，包括可口可樂在內(nèi)的所有碳酸飲料都被認(rèn)知為具有“藥效”,，只有在肚子痛或是有其他小毛病時，消費(fèi)者才會喝,�,？煽诳蓸凡�沒有試圖改變這個品類，而是聚焦于自身品牌,，并試圖讓消費(fèi)者認(rèn)知到產(chǎn)品“提神醒腦”而非“治療”的好處,。當(dāng)時典型的廣告標(biāo)題是：“心曠神怡那一刻”。（The pause that refreshes.）
要建立品牌并說服消費(fèi)者更頻繁地購買家紡產(chǎn)品,，家紡公司可以做什么,？最好的方法就是聚焦于“時尚”，打造時尚品牌。時尚是“新穎,、與眾不同”的東西,，并且每年都在改變，今天流行的時尚,，明天就過時了,。這也是很多其他國家的消費(fèi)者盡管已經(jīng)擁有了非常好的家紡產(chǎn)品，但每年仍然會不斷購買的原因,。
《銷售與市場》：面對市場極度分散、行業(yè)集中度低的現(xiàn)狀,，家紡企業(yè)怎樣迅速脫穎而出,？
勞拉·里斯：在極度分散的市場中，企業(yè)常常會犯基本錯誤：它們看到了增長的需求,，因此會延伸到很多不同類型的家紡產(chǎn)品和不同的價格層次中,。這看起來似乎是符合邏輯的、追求增長的方式,，但它并不會奏效,。
為什么？因為寬泛的產(chǎn)品線會損害一個企業(yè)建立品牌的能力,。品牌是通過聚焦一個狹窄的細(xì)分市場建立起來的,，這樣做會阻礙企業(yè)的快速增長嗎？并不盡然,。有時你可以通過聚焦狹窄的產(chǎn)品線,，而創(chuàng)造大量的公眾關(guān)注度和消費(fèi)刺激。
例如,，耐克的首款產(chǎn)品是華夫鞋底的跑步鞋,，它可以拉長跑步者的步幅。起初,，產(chǎn)品的市場很小,，因為很少有人將跑步作為鍛煉方式。但是這個概念抓住了大眾的想象力,，跑步很快成為一項流行運(yùn)動,。所以，耐克跑步鞋的銷量開始見長,，耐克也成為這個新品類的領(lǐng)導(dǎo)者,。在跑步鞋領(lǐng)域取得成功之后，耐克開始擴(kuò)張延伸到籃球鞋,、網(wǎng)球鞋和一系列耐克品牌服飾等相關(guān)品類,。如果沒有起初在跑步鞋品類中的領(lǐng)先地位，耐克在之后拓寬的產(chǎn)品線上就不會取得現(xiàn)在的成功。
如今,，耐克是運(yùn)動鞋和相關(guān)服飾,、器械品類中的全球領(lǐng)先者。2011年,，耐克的總銷售額達(dá)到241億美元,，稅后凈利潤率為9.2％。
《銷售與市場》：從產(chǎn)品形象,、銷售手段到品牌傳播,，國內(nèi)家紡企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重。在分化的趨勢下,，家紡企業(yè)該如何實施差異化,？
艾·里斯：“不要追求做得更好，而是追求做得不同,�,！�
企業(yè)要讓消費(fèi)者相信“自己的品牌比競爭對手的更好”是很難的。多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為,，所有企業(yè)都是這么想的,。所以，當(dāng)企業(yè)自己說能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品時,，消費(fèi)者為什么要相信你呢,？
然而，當(dāng)企業(yè)聚焦于“成為不同”時,，其信息就更可信,。蘋果沒有說它的iPhone比黑莓或其他智能手機(jī)更好。它說它是不同的,，因為它用的是可觸屏,，而不是硬鍵盤。接下來,，消費(fèi)者會認(rèn)為可觸屏比硬鍵盤更好,，iPhone取得了巨大成功。當(dāng)然,，成為不同是“創(chuàng)造一個你可以率先進(jìn)入的新品類”的另一種說法,。例如，第一款可觸屏智能手機(jī),。同樣的方法在家紡行業(yè)中也可以奏效,。
凱文·普蘭克(Kevin Plank)是一個23歲的足球運(yùn)動員，他苦惱于穿在制服里面的被汗水浸透的T恤衫,，可這激發(fā)了他用吸水面料生產(chǎn)可以相對保持干爽的T恤衫的想法,。凱文·普蘭克讓很多專業(yè)足球隊和其他運(yùn)動隊穿他的T恤衫，并取名為“Under Armour”。公關(guān)幫助凱文·普蘭克建立了這個品牌,，并使之進(jìn)入了零售渠道,。如今，Under Armour是一個成功的企業(yè),，去年的銷售額為15億美元,，比前一年增長了38.5％。
《銷售與市場》：目前,，中國家紡行業(yè)排名前三位的企業(yè)的市場份額不到3％,，在這樣的市場背景下，大多數(shù)家紡企業(yè)是采取“跟隨者戰(zhàn)略”好,，還是其他戰(zhàn)略好,？
艾·里斯：在為你的產(chǎn)品或服務(wù)界定市場之前，你無法制訂出一個好的營銷計劃,。
我們認(rèn)為，將潛在的市場稱為“中國家紡行業(yè)”是一個錯誤,，這就好比把“中國制造行業(yè)”作為一個制造型企業(yè)的潛在市場一樣,。舉個例子，如果一個企業(yè)制造汽車,，那么它的市場就是汽車購買者,，競爭對手就是其他汽車制造商，而不是中國所有的制造型企業(yè),。
站在消費(fèi)者的角度,，一個家紡企業(yè)需要聚焦在家紡市場中一個獨(dú)立的細(xì)分市場上，因為沒有一個消費(fèi)者會想“我要出去買家紡產(chǎn)品”,。恰恰相反,，他們會出去買床上用品、毛巾,、桌布或餐巾紙,。這些獨(dú)立品類的存在意味著，沒有某個家紡品牌可以在整個家紡行業(yè)中占據(jù)較大的銷售百分比,。然而,，一個成功的家紡企業(yè)可以推出多個品牌來涵蓋多個品類，并且隨著時間累積,，實現(xiàn)對整個家紡市場更大的滲透,。
盡管如此，我們從不建議在同一時間推出多個品牌,，更好的方法是一次推出一個品牌,。首先，推出一個企業(yè)可以借其主導(dǎo)家紡市場中某個細(xì)分市場的單一品牌（實際上，是消費(fèi)者認(rèn)知為一個品類的細(xì)分市場）,；其次,，在第一個品牌取得成功之后，再推出針對另一個不同細(xì)分市場的第二個品牌,。
領(lǐng)先地位是一個品牌具備的最重要屬性,。推出一個針對某一細(xì)分市場的新品牌，并在這個細(xì)分市場中取得領(lǐng)先地位已經(jīng)非常艱難,；而要在同一時間推出多個品牌,，并在多個細(xì)分市場中取得領(lǐng)先地位，幾乎是不可能的,。要想獲得成功,，最好的機(jī)會就在于“一次推出一個品牌”。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)：
必須承認(rèn),，相比外衣,、鞋子、箱包等展示性產(chǎn)品,，內(nèi)衣,、家紡等非展示性產(chǎn)品創(chuàng)建品牌的難度更大，因為與前者相比,，消費(fèi)者對品牌的關(guān)注度更低,。然而，這并不意味著家紡行業(yè)無法創(chuàng)建品牌,，事實上,，由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)致的同質(zhì)競爭以及缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，造成了整個家紡行業(yè)的委靡不振,。
1.產(chǎn)品過度擴(kuò)張,。聚焦幾乎是每期里斯視點(diǎn)必談的戰(zhàn)略要點(diǎn)，因為從里斯公司多年的咨詢實踐來看,，聚焦是戰(zhàn)略中最重要的因素,。幾乎所有的聚焦案例都至少在財務(wù)上取得了明顯改善的成果。反之,，大多數(shù)行業(yè)和公司的低迷與失敗,，其根源都在于過度擴(kuò)張。中國家紡企業(yè)同樣如此,，從床上用品到家居布藝再到家居服飾,，產(chǎn)品線不斷擴(kuò)張，短期內(nèi)似乎可以提升銷售業(yè)績,，但長期來看,，則稀釋了品牌的競爭力,。
2.偽品類。今天,，品類觀念正越來越多地影響企業(yè)的戰(zhàn)略實踐,。我們一再強(qiáng)調(diào)：品類是基于心智而非市場的概念，但企業(yè)對品類的誤解和誤讀并未減少,。例如,，從行業(yè)的角度看，家紡是一個毋庸置疑的品類,，但從普通消費(fèi)者心智的角度看,，家紡則是一個偽品類。正如里斯先生在前文中指出的那樣：“既然消費(fèi)者以品類來思考”,，可沒有消費(fèi)者會說我要買“家紡”,，這不符合他們的思考方式，而幾乎所有的家紡品牌都將自己的品類定義在“家紡”這個偽品類中,。這種情況在各個行業(yè)比比皆是：很多服裝企業(yè)把自己的品類界定為“服裝”,，實際上，極少有消費(fèi)者認(rèn)為自己要買“服裝”甚至“女裝”“男裝”,，而是牛仔褲,、西褲或者襯衫、夾克,、西服。
3.同質(zhì)競爭,。家紡行業(yè)已經(jīng)陷入一場相互模仿的同質(zhì)化競爭中,，面料、款式,、花色,、營銷推廣的方式甚至請代言人的思路都極其相似。在一堆極其類似的品牌中,，最終勝出的是更有知名度以及規(guī)模的企業(yè),，因此羅萊、富安娜等品牌的領(lǐng)先,，并不能說明這些企業(yè)的戰(zhàn)略得力,。在現(xiàn)有品牌中，富安娜推出了“藝術(shù)家紡”概念,，并據(jù)此整合了產(chǎn)品設(shè)計和營銷推廣,，雖然很難說“藝術(shù)家紡”對富安娜是最佳選擇，但相對于其他品牌不知所云的品牌理念已是進(jìn)步,。打破同質(zhì)競爭之道就在于品類創(chuàng)新,，從面料出發(fā),，增加功能性的家紡將是重要的突破點(diǎn)。仍然以內(nèi)衣為例子,，在常規(guī)的純綿內(nèi)衣中脫穎而出的品牌,，大多是立足于面料，如“莫代爾”“萊卡”等,。當(dāng)然,，內(nèi)衣品牌的問題也與家紡類似，鮮有企業(yè)和品牌愿意放棄最大的市場“棉”而聚焦一種面料,。
4.過度繁殖,。“大企業(yè)原本應(yīng)該采用多品牌,，以把握分化機(jī)會,，建立更多的主導(dǎo)性品牌，但大企業(yè)往往不愿意推出新品牌,，因為已有品牌太有名,；小企業(yè)本應(yīng)該聚焦一個品類、一個品牌,，但小企業(yè)恰恰不肯放過任何機(jī)會,，而是推出多個品牌�,！奔壹徯袠I(yè)的情況正是后者,。以行業(yè)領(lǐng)先者羅萊為例，企業(yè)年銷售二十幾億,，卻有二十幾個品牌（含代理品牌）,，平均每個品牌貢獻(xiàn)一個億的銷售額。正是由于眾多品牌瓜分了企業(yè)資源,，稀釋了主導(dǎo)品牌的競爭力,，富安娜等品牌也是如此。這種發(fā)展戰(zhàn)略造就了家紡行業(yè)的一株株灌木,，自然難以長大,。
【本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯】
（編輯：王 放  [email protected]）

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