達(dá)芙妮加盟商聚集上�,？棺h解約事件前不久鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng),。實際上,，除了鞋企，如今不少品牌都在考慮如何“去加盟化”,，發(fā)展直營店,。以小肥羊,、李寧、美特斯邦威,、肯德基、真功夫等為代表的連鎖企業(yè),，更是“加大直營比例”、“回歸全直營”,、“堅持全直營”，將直營化浪潮推向一個小高潮,。如今，“去加盟化”已經(jīng)是愈演愈烈的現(xiàn)實,。

連鎖十年,，從加盟到直營的演變

從2002年連鎖加盟模式的大行其道到2009年開始的“去加盟化”,，連鎖行業(yè)跟整個零售渠道下沉的大趨勢是緊密聯(lián)系的,。如今,，經(jīng)過了十年“大躍進(jìn)”式的發(fā)展,，很多家電廠商的門店都達(dá)到了10000家的規(guī)模,，服裝衣帽廠商也動輒在全國5000門店水平以上,。連鎖加盟模式讓其在短時間將終端觸角伸到全國各地的3000多個縣級以上行政區(qū)域,。
很多品牌管理能力較弱的公司在這輪渠道終端的“搶灘大戲”中通過純粹的粗放式擴(kuò)張謀得了一席之地,。之后若靠保持開店速度,，繼續(xù)粗放經(jīng)營來維持其發(fā)展勢頭將會難以為繼,，加大直營店數(shù)量以提高價值鏈覆蓋，從而提升利潤水平就順理成章地成為了其在戰(zhàn)略上的選擇,。同時,，中國經(jīng)濟(jì)的減速和內(nèi)需拉動緩慢導(dǎo)致了制造業(yè)企業(yè)增加的生產(chǎn)能力不能完全被消化掉，快消品零售企業(yè)在2012年都存在不同程度的庫存問題,。而直營店在庫存管理,、促銷活動上都可以受公司統(tǒng)籌調(diào)度，實現(xiàn)地區(qū)之間的優(yōu)化,。加大直營店的比例可以更好發(fā)揮企業(yè)過去幾年在整個價值鏈上剛剛建立起來的能力,，從而實現(xiàn)更大的規(guī)模效應(yīng)。
對于一個連鎖企業(yè)來說,，衡量其成熟與否的準(zhǔn)繩其實并不是采取“加盟”還是“直營”的連鎖方式,。國際上很多著名的連鎖品牌都是一直采取加盟方式來運(yùn)營，比如麥當(dāng)勞,、賽百味,。而同時也有很多優(yōu)秀連鎖企業(yè)是采用直營方式來運(yùn)營，甚至還有像7-11這樣的品牌連鎖企業(yè)擁有每一家店鋪,，加盟經(jīng)銷商可以承包店鋪這樣特殊的連鎖模式,。不同的模式對于不同的品牌商來說意味著不同的企業(yè)能力要求，是企業(yè)價值鏈能力建設(shè)的延伸,，而不僅僅是對于毛利率水平的追求,。擅長于建立品牌管理和輸出標(biāo)準(zhǔn)的品牌商往往開放“加盟連鎖”的方式；而極度重視客戶體驗,，并對整個供應(yīng)鏈有很強(qiáng)掌控能力的品牌商傾向于選擇“直營連鎖”的模式,。

渠道收歸之后的品牌管理

隨著消費者人均收入的逐步提高和城市化進(jìn)程的不斷加劇，消費者群體也在迅速成長和成熟,。開始精耕細(xì)作的中國連鎖品牌廠商,，在“去加盟化”的同時也是學(xué)習(xí)品牌管理提升自身品牌運(yùn)營能力的一個很好的契機(jī)。對于中國的連鎖企業(yè)來說,，目前在“去加盟”的大潮之下所需要去做的有以下三點：
清晰的品牌定位：中國的連鎖企業(yè)往往“重擴(kuò)張,，輕管理”,，品牌同質(zhì)性嚴(yán)重，市場競爭多集中于價格且異常慘烈,。在這樣的大環(huán)境下,，即使品牌之間有所差異也往往集中在功能性上，并未上升到客戶心理愉悅和品牌歸屬層面,，而后者正是很多成熟品牌的最大價值所在,。對于一個連鎖企業(yè)來說，必須有著清晰的品牌定位,。例如同是火鍋連鎖,，海底撈就以客戶就餐體驗和餐廳服務(wù)為核心，小肥羊則把企業(yè)的資源投入到供應(yīng)鏈能力建設(shè),，通過整個企業(yè)供應(yīng)鏈能力的提高來保證顧客可以享受到最新鮮的羊肉菜品,。
卓越的品牌運(yùn)營能力：對于已經(jīng)開始“去加盟化”的品牌廠商來說，品牌運(yùn)營能力包括兩個層次：一是在最大程度地保持現(xiàn)有連鎖經(jīng)銷體系穩(wěn)定的前提下,，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。循序漸進(jìn)地向經(jīng)銷商贖買代理權(quán)和強(qiáng)行與經(jīng)銷商一刀兩斷是兩種截然不同的結(jié)果,。達(dá)芙妮的加盟門店數(shù)占據(jù)全部門店總數(shù)的近20%,，一蹴而就實現(xiàn)全部自營是一項不可能完成的任務(wù)。而在保障經(jīng)銷商體系穩(wěn)定上,，格力是一個可以借鑒的例子,。在經(jīng)銷體系改革的過程中，格力作為品牌廠商很明智地和全國各地最大的十幾家經(jīng)銷商聯(lián)合組建銷售公司,，然后通過合資的銷售公司開設(shè)直營連鎖店,，不僅穩(wěn)住現(xiàn)有的經(jīng)銷體系，而且逐步轉(zhuǎn)化成直營體系,。二是建立品牌管理的流程和制度,。當(dāng)品牌商轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴耆�直營”的模式時，其開店的質(zhì)量就變得生死攸關(guān),。被撤掉的加盟店往往投入較少,，而直營店從選址到裝修等環(huán)節(jié)都投入較高，所以“加盟”轉(zhuǎn)“自營”在一定程度上起到了“品牌升級”的作用,。品牌管理是一個慢功夫,，也是一個硬功夫，更是一個品牌提升所繞不開的真功夫,。它不是一則15秒的滿堂彩廣告,，不是一種精巧的消費者心理學(xué)營銷，也不是一次成功的市場公關(guān)活動,。品牌管理需要在每個環(huán)節(jié)上制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),，并通過公司內(nèi)部的知識培訓(xùn)體系把它樹立成標(biāo)桿得以推廣,，進(jìn)而取得消費者對品牌價值主張的認(rèn)同。
良好的人力資源體系：對于品牌連鎖企業(yè)來說,，人力資源發(fā)展的滯后一直是制約公司發(fā)展的一大桎梏,。長期以來，連鎖企業(yè)的一線從業(yè)人員教育水平偏低且離職率很高,，導(dǎo)致了整體從業(yè)人員素質(zhì)不高,、專業(yè)性差，而品牌公司也很少愿意投入很多資源去進(jìn)行人才培養(yǎng),、建設(shè)自身的人才體系,。對于連鎖企業(yè)來說“去加盟化”可以作為一個梳理自身人力資源體系建設(shè)的契機(jī)。
在連鎖加盟體系下,，加盟商本人的作用很大,，店長的發(fā)揮空間小。加盟商在門店對人才的任用和晉升享有話語權(quán),，導(dǎo)致了品牌公司人才發(fā)展,、晉升空間被擠壓�,！叭ゼ用恕焙�,，對品牌廠商來說應(yīng)該抓住這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)會，為公司創(chuàng)立一套系統(tǒng)的人才成長體系,，制訂好員工的職業(yè)發(fā)展計劃和利用好收回來的門店資源,，留住、培養(yǎng)現(xiàn)有人才和加盟商旗下的人才,，為公司進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┤肆�資源支持,。
在利用加盟商人才上，“好想你”棗片無疑有可供借鑒的經(jīng)驗,，在對加盟店贖買的同時,，“好想你”對加盟商開放自己的直營店，歡迎原有加盟店員工加盟直營店體系,，甚至經(jīng)銷商本人可以擔(dān)任直營店店長來加強(qiáng)自己的直營店人力資源建設(shè),。海底撈把公司的核心價值觀通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和重復(fù)的日常工作實踐“知行結(jié)合”灌輸給了員工。同時為員工建立企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃,，將提拔任用優(yōu)秀員工和全國范圍內(nèi)的擴(kuò)張有效地結(jié)合在一起,。員工不僅會對品牌公司的發(fā)展感同身受，并愿意為之加倍努力,，同時公司也在人力資源建設(shè)上形成了充分支持自身發(fā)展的良性人才機(jī)制,。

中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展正經(jīng)歷從“投資－出口拉動型”向“消費－內(nèi)需推動型”轉(zhuǎn)變的過程。在這期間,，個人消費市場必然會進(jìn)一步繁榮,，而零售連鎖作為個人消費市場的渠道終端,，在未來的市場需求激活、品牌升級的過程中將有更為廣闊的天地,。如果一個品牌廠商的“去加盟化”是為了品牌提升,，為過去粗放增長時期囫圇吞棗式的發(fā)展而補(bǔ)課、修煉內(nèi)功,，那么此時對于品牌管理能力的建設(shè)必然有助于品牌長期的健康發(fā)展,。而反之，一個品牌的“去加盟化”如果只是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)降速的措施,，想要在短期內(nèi)多掌握幾個百分點的毛利在自己手上,，卻缺乏長遠(yuǎn)的品牌運(yùn)營規(guī)劃，那么這個品牌將最終會稀釋自己的品牌價值,。

（編輯：繩  娜  [email protected]）

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