十幾年前，美國卡特彼勒,、德國利勃海爾,、日本小松等這些知名的跨國工程機(jī)械巨頭曾占據(jù)了中國工程機(jī)械行業(yè)90%的份額,，而如今以三一重工、中聯(lián)重科,、徐工,、柳工為代表的中國本土創(chuàng)新型企業(yè)已經(jīng)反轉(zhuǎn)了劇情，除穩(wěn)固本土市場之外,，它們還在積極進(jìn)行海外擴(kuò)張,。
中國工程機(jī)械行業(yè)的這些公司只是中國新型工業(yè)企業(yè)的代表，我們將其稱之為中層市場創(chuàng)新型企業(yè),，它們主要是新興的B2B企業(yè),，還有一部分B2C公司，擅長推出價位較低但質(zhì)量可被客戶接受的產(chǎn)品,。在中層市場創(chuàng)新型企業(yè)中,，既不乏私營企業(yè)，也不乏國營企業(yè),，它們都面臨巨大的競爭壓力,，這些都迫使它們注重成本控制、結(jié)構(gòu)精簡以及市場反應(yīng)快速靈活,。此類創(chuàng)新型企業(yè)都迅速地將業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)從國內(nèi)拓展至全球,。
中國的中層市場創(chuàng)新型企業(yè)的出現(xiàn)，正在迅速地重塑眾多行業(yè)的格局,，包括農(nóng)業(yè),、建筑業(yè)、醫(yī)療保健,、交通運輸?shù)�,，但許多企業(yè)，尤其是外資企業(yè)都還沒有完全意識到此類企業(yè)的存在和潛力,。創(chuàng)新型企業(yè)對發(fā)展較為成熟的全球制造企業(yè)構(gòu)成了潛在威脅,，這聽起來也許有點危言聳聽，但的確是有可能的,。
即使一些較成熟的跨國企業(yè)已經(jīng)意識到這種威脅,，但它們很難做出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。它們誤以為還有大量時間來適應(yīng)現(xiàn)狀,，它們的產(chǎn)品還能保持穩(wěn)定的市場地位,。基于這樣的認(rèn)識,，這些跨國企業(yè)普遍采用了三項戰(zhàn)略,，但基本上都未取得理想效果。第一項戰(zhàn)略：忽略風(fēng)險，全面避免在中國市場的競爭,。第二項戰(zhàn)略：繼續(xù)在中國市場提供它們?nèi)�球化的產(chǎn)品,，等待新興市場提升對產(chǎn)品質(zhì)量的要求,。第三項戰(zhàn)略：“夠好的”戰(zhàn)略,，采用該戰(zhàn)略的公司會繼續(xù)關(guān)注高端市場，但同時會為中層市場推出“夠好的”價位較低的產(chǎn)品,。事實上,，針對不同的細(xì)分市場，需要采用兩套或多套不同的商業(yè)模式,。最直接的方式是收購本土品牌或建立合作伙伴關(guān)系,，直接用所收購的品牌或合作伙伴的品牌在中層或較為低端的市場開展業(yè)務(wù)。
在兩者兼顧的戰(zhàn)略中,，采用獨立但平行的商業(yè)模式一般會比較有效,。這當(dāng)然要比完全忽視中層市場更為明智，該戰(zhàn)略使得這些企業(yè)得以在中層市場開展競爭,。但是,，若想取得成功，卻非常難,。相較單一品牌營銷,，為兩個品牌開展市場營銷更為復(fù)雜且昂貴，可能會造成資源浪費,，所建立的合資公司網(wǎng)絡(luò)以及其他合作伙伴關(guān)系可能不夠連貫,。它們不具備中層市場創(chuàng)新型企業(yè)所擁有的主場作戰(zhàn)優(yōu)勢：熟悉具體市場細(xì)分；可以獲取低成本的生產(chǎn)資源,；深入了解監(jiān)管和運營環(huán)境,。
此外，許多跨國公司需要培養(yǎng)特定能力,，以便向中國中層市場的消費者出售產(chǎn)品,，這一點非常重要。它們必須在中國開展研發(fā),，同時整合新老業(yè)務(wù),，妥善處理知識產(chǎn)權(quán)問題�,？偠�言��,，在諸如中國的新興市場里，成熟跨國企業(yè)無法輕松解決中層市場創(chuàng)新型企業(yè)所帶來的競爭問題,。面臨這一危機(jī),，成熟跨國企業(yè)不得不重塑整體業(yè)務(wù)模式，但同時又要保持自身的特色,。
（編輯：繩  娜  [email protected]）

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