品策略:“引領”型驅動模式
《少數人走的路》告訴我們,，隨大流的思維只能收獲平均結果,，逆向思維才有可能締造奇跡。在產品思維上,，丸美走出的是窄門,，走向的是通天大道。從“彈走魚尾紋”眼部護理專家,，到“一抹就有好膚色”高機能激白精華隔離霜,，再到“肌膚愛吃巧克力”絲滑護理系列，與絕大多數本土品牌“借勢模仿山寨” 跟隨思維完全不同,，丸美產品策略是完全的“引領”型戰(zhàn)略營銷驅動模式,。
我們先從“丸美的眼經”探尋丸美產品創(chuàng)新策略。因為眼部肌膚是最脆弱,、最難于護理的部位,，這就要求丸美必須踏踏實實進行品質研發(fā)。在那個美白,、祛斑產品大行其道的年代,，丸美選擇做眼部護理，實際上就選擇了從最難的高位做起,。
對于普通消費者,，對于眼睛的護理重要性勝過其他部位的護理，但是消費者注意的重點與品牌廠商開發(fā)重點存在差異,。因為以眼霜為代表的眼部護理產品使用量較少,，在產品結構中不處于主導地位，因此絕大多數品牌都將使用量更大,、使用頻率更高,、技術含量難度更低的洗面奶與面部護理列為重點推廣方向，眼部護理就是在跨國品牌產品線也是處于附屬地位,，充其量開發(fā)1～2款產品保持不空白即可,。丸美嗅出了差異化之下埋藏的金礦，遂一發(fā)而不可收地聚焦在這個品類上,，從而引領這個品類的方向,，成就為眼類護理品類冠軍,。
丸美在眼部護理產品定價上，強調通過產品價格來傳遞產品價值,，單品零售價定在300元以上,。當時，本土品牌單價很難逾越100元,，這種逆向思維實行高位撇脂定價,，是一種冒險。眼霜作為護膚品最高端的品類,，迎合了“只買貴的,，不買對的”這種高端消費思維，也給丸美自己保留了足夠的利潤空間進行產品研發(fā),、市場推廣與品牌傳播,。

推廣策略：導入繼而滲透
導入“皮膚營養(yǎng)”理念。2001年推出了丸美奠基之作——丸美眼部多元細胞修護素,�,！澳�的眼睛還有胃口嗎?”
移植“日夜護理”范疇。2002年,，丸美又眼部日夜護理組合（８年后的2010年,，雅詩蘭黛也在不遺余力地推廣“眼部日夜護理”）。其實,，這里“日夜護理”概念是從護膚品競品“日夜滋養(yǎng)霜” 直接移植并且進行有效地活化,，保證自圓其說。
跨界到“防曬”領域,。既然面霜有防曬霜,、防曬露，那么眼睛肌膚也需要防曬,。因此,，丸美第一個獲得了衛(wèi)生部眼部防曬乳特殊化妝品許可，推出眼睛專業(yè)防曬產品,。
嫁接“彈力蛋白”抗皺概念,。2007年丸美彈力蛋白眼精華問世，伴隨著海量廣告“彈,！彈,！彈！彈走魚尾紋,！”丸美一鳴驚人,，彈力蛋白眼精華在全國各高檔商場的銷量奪冠，一舉打破了300元以上單品由跨國品牌長期壟斷的神話,，僅這一支單品就占丸美品牌銷量的40%,。
評點：
實際上,，丸美走的是一條經典的“單品—品牌—系列”穩(wěn)健的經典開發(fā)模式。與“眼部護理產品”的橫向開發(fā)同步,，丸美進行了產品系列的縱向開發(fā),，除了眼部護理系列之外，悄然布局了相對完備產品線結構,，包括彈力蛋白抗皺,、高機能隔離、金沙海藍防曬系列,、巧克力絲滑系列,、4D立體造水保濕系列等。
發(fā)跡于眼霜,，讓消費者記住了丸美,，成就了丸美早期成功,；忘掉眼霜,，記住丸美，讓各個產品線均衡發(fā)展,，才是丸美產品力的真功夫,，唯有如此，從產品力上直面競爭歐美日韓,，才不是一句空話,。

渠道策略：全通路覆蓋
丸美渠道策略是“百貨專柜、專營店,、超市,、美容院、藥妝”一個都不能少,！那么在護膚品這些渠道終端,，盤踞著哪些品牌呢？百貨專柜是跨國品牌的主陣地,；專營店是本土品牌的福地,；超市洗化開架區(qū)提供低端的護膚品；專業(yè)線美容院基本上是雜牌軍的聚集地,；藥妝基本上是歐萊雅的獨家買賣,。
丸美之于超市，鑒于200～600元以上的較高零售單價,，丸美在綜合商超KA終端都是以形象背柜形式存在,，這個圈子混跡的有巴黎歐萊雅、羽西,、玉蘭油,、旁氏等跨國品牌為主,。
丸美之于藥妝，屬于湊熱鬧,。
丸美起步于專業(yè)線美容院,，揚名于化妝品專營店，雖然沒有數據表明美容院占整個生意盤子多大比例,，但是專業(yè)線以“培訓與服務”見長這種特長,，為其跨界到另外渠道，起到了不可估量的作用,。
中國市場特有的渠道紅利,，造就了一大批單品類專賣店，化妝品專營店就是其中的一種,。2000年以來,，化妝品專營店打著“比百貨專柜更平民，比超市更專業(yè)”的旗號度過了黃金十年,。究其實質,，本土化妝品品牌在“百貨商場進不去，而超市貨架空間有限”的前提下,，由品牌商為主推手催生的一個分支渠道,。造就了自然堂等名震業(yè)界的本土名牌，嗅覺靈敏的日本品牌資生堂,、韓國品牌愛茉莉等甚至分別定制副品牌專供這個渠道,。
鑒于丸美獨有的品類戰(zhàn)略，以及較為高端的定位,，在專營店這個渠道,，本土品牌只和自然堂同門大哥美素有一些競爭力，其他單價100元以下的本土品牌與丸美相比,，根本不在同一平臺上,，丸美遭遇的仍然是跨國兵團，丸美與資生堂悠萊系列,、愛茉莉夢妝系列,、日本高絲、巴黎歐萊雅等具有共同的市場目標群體,。在渠道利益分配上,，丸美比之歐美日韓產品能夠分配給渠道商與零售商更多的錢，丸美會受到終端的重點推薦就很好理解了,。
隨著丸美獨具特色波爾多紅形象閃耀發(fā)光,，“袁詠儀與陳魯豫”雙金代言，每年超億元的廣告拉動，產品線的豐滿體系結構雛成,，鐵桿粉絲品牌會員數量的暴增,，專營店與其他非主流渠道已經無法適應丸美前進的步伐。顯然,，挺進化妝品最主流的渠道——百貨商場專柜就成為丸美必然的選擇,。

攻堅戰(zhàn)：進軍百貨專柜
丸美認為挺進百貨專柜不僅僅是增添了一個終端渠道，而是品牌升級與戰(zhàn)略營銷的必然體現,，增強品牌競爭力一定要進入一線城市的主力陣地,。比如北上廣地區(qū)的百貨專柜，不進入這一渠道,，產品價值和品牌地位很難,。
“成熟的百貨店沒有時間培育不成熟的品牌”這是所有百貨店買手一無例外拒絕本土品牌進場的理由。丸美在發(fā)展的不同時期,，從2000年第一家百貨專柜在武漢王府井誕生,，丸美在百貨渠道走過了三個階段。而其關注點也逐漸從注重鋪點,，轉向渠道優(yōu)化,。
丸美剛成立時，目標很明確,，就是要進入百貨系統(tǒng)這個制高點,。由于丸美品牌知名度不高,，當時的思路就是只要百貨商場給位置就進去做專柜,。之后，丸美品牌及其明星單品逐漸獲得消費者廣泛認可,，從2009年起開始調整思路,，選擇性地進入一些比較大的百貨商場，選擇的依據就是“三歐”（歐萊雅,、歐珀萊,、OLAY）也有進駐的百貨商場。現在,，丸美一手擴張一手優(yōu)化,，將淘汰一批達不到丸美統(tǒng)一要求的專柜，集中精力和資源來提高專柜的單柜產量比,，以確保丸美在百貨渠道的地位,。在推廣、信息化,、形象升級,、渠道支持等諸多常規(guī)工作進行創(chuàng)新式的探索。
丸美組建了一支終端促銷隊,，全國巡場,，給經銷商做營銷示范,。拒絕透支性掠奪式促銷，保持市場良性發(fā)展已經成為丸美推廣主要指導思想,。2009年規(guī)劃引入國際資本新建數萬平方米的4C中心（研發(fā)中心,、教育中心、信息中心,、制造中心）,；并計劃投資上千萬建立全國信息系統(tǒng)，實現總部,、區(qū)域營運商,、百貨專柜、加盟店的全國在線實時數據共享,。在各級渠道進行大面積的形象提升,，加盟專賣店形象專柜全面升級至2.4米，對重點客戶全線啟動4.8米的形象柜,。增加商場專柜,，商場專柜擴大至半島與全島。八年中本著市場共同投入的原則,，丸美從2007年與客戶各分攤一半柜臺費用,，到2008年分攤一半廣告費用，到2009年承擔一半專賣店人員工資費用,，丸美牢牢抓住經銷商資源,，將客戶資源最大化。
在明星產品支撐下,，丸美產品自成體系,，滿足了消費者不同需要，以產品為訴求的廣告拉動下,，高端形象持續(xù)性的傳播,，線下推廣活動波浪式滲透，丸美逐漸被高端白領消費者逐漸認可接受,，而其非跨國品牌的出身也被消于無形,。丸美品牌專柜的銷售產出得到均衡的保證，單月銷售20萬～30萬成為常態(tài)平臺,，這組數據也成為丸美同更高端百貨采購部進行進場談判的殺手锏,，道路雖然艱難，丸美終究打開了這扇阿里巴巴大門,，同時也將更多的本土同行甩得更遠,。
目前丸美的百貨專柜還主要集中于全國二三線城市，以全國各地的省會城市為主，西南,、中原,、華北、華南等都在丸美專柜的布局輻射范圍之內,。丸美已經對北京,、上海、廣州三地的百貨終端實行總部自營策略,。

展望與隱患
高起點,。丸美從難度最大眼部護理品類做起，引領該品類風向標,，并且敢于高價定位,，好東西就是賣的貴。直至多年以后,，國際大腕雅詩蘭黛推廣這個品類,，也不得不考慮丸美先入為主的影響力。
愛拼才會贏,。在媒體選擇上丸美一直強調“看準就上”,，2007年面對專賣店市場的爆發(fā)增長，丸美打破長期穩(wěn)健的市場投入,，借助湖南臺的時尚娛樂平臺,，集束炸彈般地全力投入彈力蛋白眼精華廣告。在業(yè)內企業(yè)一般都只拿收入的10%～15%來投放廣告時,，丸美卻拿出當年收入的1/3來投廣告,。
知錯就該。2008年,，聲名鵲起的丸美遭遇“出身門”事件,，丸美大方承認丸美是地道中國貨,，靠坦誠與誠懇有驚無險地渡過這次公關危機,，將不利影響消除到最低限度。
從廣告到傳播,。從注重知名度到美譽度進行提升,。
丸美尚要注意的問題是：從銷售占比來看，過去眼部護理與面部護理的比值為5∶5,，現在這一比值下降至3∶7到4∶6之間,。以前主推明星單品眼霜，現在則是連帶洗面奶等面部護理一起銷售,，以明星單品拉動全系列的產出,，看來“不是弱化強項，而是提高弱項”是今后丸美主導思想。這種讓渡最可怕的結果就是,，眼部護理專家被弱化,，而護膚專家整體形象沒有建起來。
另外,，專業(yè)線與日化線是兩套完全不同的產品體系,，但是對于消費者而言，橫豎你都是丸美品牌,，這個渠道做促銷活動往往會連累那個渠道銷售,，無疑，這對于丸美品牌是一種致命的傷害,，看來需要進行結構優(yōu)化的不僅僅是具體零售網點的梳理,，對于渠道地帶甄選策略，到了要考慮做減法的時候了,，因為一路走來的丸美其實很清楚,，有時候少就是多，小就是大,！
編輯：嘉文[email protected]

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