最近,，鞋企達(dá)芙妮的“渠道門”成為業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的焦點,。過去3年內(nèi)為達(dá)芙妮打下三四級城市市場基礎(chǔ)的全國上千家加盟商,，在達(dá)芙妮看來其使命已經(jīng)完成。發(fā)力直營店,，放棄加盟商,，成了達(dá)芙妮最為現(xiàn)實的選擇，于是調(diào)整營銷策略,將原本只開在大中城市的直營店渠道向縣一級市場延伸,在此過程中跟加盟商發(fā)生利益沖突,，由此導(dǎo)致眾多加盟門店強烈反彈,。
2012年8月底，達(dá)芙妮的全國加盟商共800多人齊聚上海討說法,。9月12日,，湖北地區(qū)的加盟商將達(dá)芙妮在孝感的4家直營店封堵6天，導(dǎo)致達(dá)芙妮公司的這4家直營店已停止?fàn)I業(yè),，其加盟商表示,，這只是一個開頭，如果問題仍然沒有解決,，大家會對各自所在地區(qū)的直營店采取進(jìn)一步行動,。

加盟店控制在經(jīng)銷商手中，達(dá)芙妮無法了解消費者需求,，由此造成庫存高起,；可是如果取消加盟商，面臨的將是加盟商的損失慘重,，究竟企業(yè)應(yīng)該如何在合適的時間選擇合適的經(jīng)營模式,，并實現(xiàn)各方共贏,？
加盟與直營之爭

孰優(yōu)孰劣
如果問直營和加盟哪一種模式更好，并沒有一個準(zhǔn)確的答案,。目前,，在連鎖領(lǐng)域,，共有三種經(jīng)營模式：單純直營型,、單純加盟型、“直營+加盟”型,，而在三種模式中,，均有成功的案例，因此對于企業(yè)經(jīng)營者來說,，沒有最好的模式,，只有最合適的模式。下文對優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿研究,，旨在找出值得企業(yè)借鑒的地方,。
案例一：只做直營的好利來
成立于1994年的好利來是國內(nèi)烘焙行業(yè)的領(lǐng)軍人物，在全國各地共有上千家門店,，全為直營連鎖,。好利來為什么選擇全部直營？——基于食品安全的保障,。烘焙行業(yè)屬于食品行業(yè),，食品行業(yè)最重要的就是食品安全。如果采用加盟的方式,，由于品牌商和加盟商利益訴求不同,，前者追求的是品牌的長期利益，后者則更看重短期利益,，在利益的驅(qū)動下,，好利來公司不能保證對加盟商100%的監(jiān)控和管理，因此出現(xiàn)食品安全事件的概率將增加,。為保證萬無一失,，好利來選擇只做直營。而好利來的直營店又是怎么做的,？
1.統(tǒng)一原料采購,，原料配送。
2.聘請第三方機構(gòu)對供應(yīng)商進(jìn)行評估,，實時更新供應(yīng)商,。
3.完整的品控體系和監(jiān)管系統(tǒng)：所有門店統(tǒng)一的作業(yè)手冊，每年兩次的品控審核,。
4.聘請第三方機構(gòu)對門店進(jìn)行神秘拜訪,，考核店面的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量,。
案例二：鐘愛加盟的迪斯尼
米老鼠、唐老鴨等卡通形象深入人心,，這得歸功于迪斯尼的加盟模式,。通過將這些系列卡通人物形象授權(quán)給制造商，制造商負(fù)責(zé)設(shè)計,、生產(chǎn),，將卡通人物融合到品牌形象中，并對自己經(jīng)營的分銷渠道和零售網(wǎng)點全權(quán)擁有并負(fù)責(zé)運營,。而迪斯尼則進(jìn)行統(tǒng)一的形象管理和迪斯尼產(chǎn)品宣傳,，收取授權(quán)金和銷售提成。目前迪斯尼的卡通形象已經(jīng)深入到服飾,、玩具,、家居裝飾、圖書雜志,、食品飲料,、文具、電子產(chǎn)品以及動畫藝術(shù)等領(lǐng)域,，在中國超過25個城市擁有線下零售渠道,，并擁有超過5000家零售點。具體運作模式如下可見：
迪斯尼的加盟模式為什么能夠成功,？——對加盟商嚴(yán)格的管控,。
A.加盟門檻：1．授權(quán)金200萬～500萬元不等。2．在制造,、經(jīng)銷,、零售方面具有最少5年經(jīng)驗。3．在相關(guān)專業(yè)產(chǎn)品方面具有5年以上行業(yè)經(jīng)驗,。
B.品質(zhì)管控：1．產(chǎn)品設(shè)計階段負(fù)責(zé)審核,。2．出廠之前接受迪斯尼特別檢查，保證出廠質(zhì)量,。3．接受迪斯尼的品牌管理,。
案例三：兩條腿走路的七匹狼
七匹狼成立于1990年，主營男裝,，采用“直營+加盟”是渠道模式（見圖1）,。近年，公司的經(jīng)營業(yè)績不斷上升,，公司近年年報數(shù)據(jù)顯示,，2007～2011年營業(yè)收入分別為8.76億元、16.53億元,、19.87億元,、21.98億元,、29.2億元。根據(jù)公司2012年半年報顯示,，截至2012年6月,，七匹狼共有渠道終端數(shù)量3981家，其中直營店534家,，占比為13%,，以加盟為主。
通過以上3個案例中可以看出,，無論是直營店還是加盟店,，要做連鎖,，一個必須的要求是品牌商對全國所有門店統(tǒng)一的形象管理,，品質(zhì)控制和經(jīng)營管理，因此品牌商的管控能力是必要因素,。

企業(yè)如何選擇
我們認(rèn)為,，企業(yè)要選擇合適的模式要遵循三個程序：
1.了解直營和加盟的優(yōu)點和缺點（見表1）
2.從經(jīng)營層面，了解直營和加盟需要達(dá)到的要求
從兩個指標(biāo)來考察企業(yè)適合哪一種模式,，第一指標(biāo)是企業(yè)的資源情況,，包括：資金能力、人才隊伍,、市場熟悉程度,；另外一個指標(biāo)為企業(yè)的管控能力，包括：標(biāo)準(zhǔn)化程度,、對經(jīng)銷商的管理能力,。通常企業(yè)資源強，管控能力強的企業(yè)兩種模式都可以選擇,；企業(yè)資源強,，管控能力稍弱的企業(yè)適合直營；企業(yè)資源弱,，管控能力強的企業(yè)適合加盟,；企業(yè)資源弱，管控能力弱的企業(yè)則需要打造樣板間,，對人才隊伍和管控能力進(jìn)行培訓(xùn),。（見圖2）
還有一個值得注意的是行業(yè)的屬性問題，如果企業(yè)為食品型行業(yè),，則比較適合選擇直營模式,，因為直營對食品原材料的采購和對店面的管理更容易控制。在加盟模式下,，難免會出現(xiàn)不配合的加盟商,，俏江南的“衛(wèi)生門”事件,，“3·15”肯德基事件都是很好的證明。在目前食品行業(yè)中,，一些知名品牌諸如海底撈,、鄉(xiāng)村基等均是采用直營模式。如果一定要選擇加盟模式,，則需要企業(yè)有較強的標(biāo)準(zhǔn)化體系和管控能力,。
3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇適合企業(yè)的發(fā)展模式
如果企業(yè)的戰(zhàn)略為利潤導(dǎo)向型,，則應(yīng)該采用直營方式,；如果企業(yè)戰(zhàn)略為市場擴張型，則采用加盟方式,。如果既要利潤也要市場擴張,，則采用“直營+加盟”模式。（見圖3）

如何實現(xiàn)多方共贏
如何實現(xiàn)多方共贏主要是在加盟模式下考慮的問題,。加盟商和品牌商合作中通常會出現(xiàn)兩種矛盾：1.品牌商由于無法直接接觸客戶,，從而導(dǎo)致脫離市場。2.加盟商不接受品牌商管理,，結(jié)果出現(xiàn)“掛羊頭賣狗肉”現(xiàn)狀,。對此我們給出的建議是1.增加對加盟商的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們對市場的敏感度,。2.加盟商要定期向品牌商反饋信息,，并將此作為考核內(nèi)容之一。3.派2～3名管理人員入駐加盟商店內(nèi),，用于指導(dǎo)店面經(jīng)營,，或者定期進(jìn)行抽查，考核加盟商配合度,。（見圖4）

 

去加盟化進(jìn)程中,，廠家如何避免“過河拆橋、御磨殺驢”的口實,，做一個有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè),，平安過渡？

 “直營去加盟”是實力型企業(yè)發(fā)展的必然選擇,。但對于占國內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言,，“直營去加盟”不僅是個短期內(nèi)很難實現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個“噩夢”,，風(fēng)險系數(shù)極大,。“直營是趨勢”的觀點常見諸報端，被很多人接受與認(rèn)同,，對此一定要正確看待,，不能簡單拿來主義，要根據(jù)情況來選擇和運用,。
直營模式對品牌商在人力,、物力、財力,、運營管理能力等都是一個考驗,。實力不夠不要盲目推行。在直營網(wǎng)絡(luò)中,，數(shù)量龐大的一線員工的工資,、獎金、福利,，房租,、水電氣費、其他各項開支,，算在一起,，將是一筆巨大的開支,。這不是一般的中小企業(yè)所能承受的,，即使大企業(yè)也會為每月數(shù)千萬元的工資焦慮。自建營銷網(wǎng)絡(luò)的各項開支遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)營銷模式所需要的,，與此同時,，自建營銷網(wǎng)絡(luò)加快了“大企業(yè)病”的發(fā)作。
很多人認(rèn)為直營可以增加品牌商的毛利,，其實不然,，因為做直營的很多成本會比加盟商高，不僅要承受日益高漲的租金,，還有應(yīng)對遠(yuǎn)程管理的團(tuán)隊成本和管理成本等,。店鋪的選址也是一個問題，好的商鋪位置已經(jīng)被占滿,，企業(yè)需要付出的成本將不斷上升,。
伴隨著管理跨度的拓寬，本來總部只要管理幾十個代理商,，一旦把這個中間環(huán)節(jié)省略,，就變成需要管控數(shù)百家門店，這要求企業(yè)擁有健全的管理信息系統(tǒng)和精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析處理能力,。此外,，由于品牌商需要對全國各地的直營店實行遠(yuǎn)程管理，管理成本和風(fēng)險也會大大增加。
“直營去加盟”不必一刀切式地把所有加盟客戶清退,，可結(jié)合其品牌,、市場、加盟商的情況來選擇性清退,，　具備經(jīng)營理念,、管理水平、市場經(jīng)驗,、團(tuán)隊,、網(wǎng)點資源的加盟商是沒有理由舍棄的。需要清退的是一部分不太適合發(fā)展需求的,，正所謂“道不同不相為謀”,。 聯(lián)營模式也是一種選擇， 收縮加盟商的數(shù)量,，培育優(yōu)質(zhì)加盟商與其聯(lián)營,，通過聯(lián)營加強與加盟商的利益綁定，從而促使加盟商更多地跟隨品牌的發(fā)展戰(zhàn)略去運作和成長,。
“直營去加盟”于商業(yè)無可厚非,，于道義卻是過河拆橋不厚道。品牌商應(yīng)提前主動出臺相應(yīng)的補償與過渡政策,，做有人性的品牌商,，避免出現(xiàn)沖突事件贊成負(fù)面影響。在去加盟化的過程中要防止加盟商的報復(fù)行為,，比如,，擁有眾多銷售網(wǎng)點的加盟商可能會改投自己競爭對手的旗下。
“直營去加盟”轉(zhuǎn)型涉及眾多人,，一定要給予充足時間過渡 ,，不可操之過急。希望廣大鞋服企業(yè)能走好轉(zhuǎn)型之路,。
編輯：嘉文bhpluna＠sina.com

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