股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是指企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)遺留的,、遲遲未能解決的企業(yè)屬性及股權(quán)分屬問題,，這個(gè)問題在中國(guó)是個(gè)非常敏感、也是直接決定企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人交接班問題的關(guān)鍵,；接班人的人選方面,，最大的問題是在中國(guó)這個(gè)職業(yè)化程度并不高、職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成的大環(huán)境下,，直接選擇空降兵的風(fēng)險(xiǎn)過高,。而如果未提前布局，兩代領(lǐng)導(dǎo)人的交接周期過短,，又難以從內(nèi)部培養(yǎng)出合格的接班人,。
因此,，要實(shí)現(xiàn)接班人的順利交接,，企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該及早布局,，為第二代領(lǐng)導(dǎo)人順利接班奠定基礎(chǔ),。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，第一代領(lǐng)導(dǎo)人需要克服三方面的挑戰(zhàn),。

股權(quán)問題
民營(yíng)企業(yè)里,，在解決接班人問題上做得比較好的有美的集團(tuán)。創(chuàng)始人何享健早在2001年就已經(jīng)開始著手對(duì)美的的制度,、治理結(jié)構(gòu),、授權(quán)與高管激勵(lì)體系以及職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建立做準(zhǔn)備,，這相當(dāng)于從硬件上奠定和完善了治理結(jié)構(gòu)，為后續(xù)的工作打基礎(chǔ),。在2006年借股權(quán)分置改革的機(jī)會(huì),，何享健以10.8億元巨資進(jìn)行股票回購(gòu)，對(duì)美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%,，實(shí)現(xiàn)對(duì)美的電器的絕對(duì)控股,，這相當(dāng)于為后續(xù)的工作增加了一道保險(xiǎn)，增加了在董事會(huì)中的話語(yǔ)權(quán),，為后續(xù)的改革進(jìn)一步創(chuàng)造條件,。同時(shí)也解決了因引進(jìn)戰(zhàn)略投資者（美的集團(tuán)整體上市）所致的股權(quán)被稀釋問題。2012年,，70歲的何享健“退位”,，45歲的方洪波接棒出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng),，至此,，美的的領(lǐng)導(dǎo)人交接班工作順利結(jié)束。更為重要的是,，美的完成了企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者的完美分離，既消除了因股權(quán)不清晰所埋下的隱患,，也克服了大股東持股比例過低所喪失的話語(yǔ)權(quán),，還解決了第二代企業(yè)領(lǐng)袖用人失誤的問題，可謂一舉三得,。

去個(gè)人化
企業(yè)自創(chuàng)立之初通常會(huì)深深地烙上創(chuàng)始人的印記,，從樹立權(quán)威、提高一致性的角度,，這種帶有明顯個(gè)人標(biāo)簽的方式是可取的,，至少在企業(yè)和企業(yè)家都處在盛年之時(shí)。問題在于,，月滿則虧,、水滿則溢的自然規(guī)律似乎總是容易被遺忘，而真正出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的時(shí)候往往為時(shí)已晚,。最近的例子就是蘋果公司和喬布斯——喬布斯創(chuàng)立了蘋果,，也成就了蘋果今日的地位，但喬布斯的辭世也給蘋果公司的未來增加了太多的不確定性,。有些人甚至大膽地猜測(cè)：如果蘋果再也沒有像喬布斯這樣或比他更優(yōu)秀的CEO來繼任,，蘋果帝國(guó)會(huì)不會(huì)瞬間崩塌？
好在蘋果的問題并沒有那么糟糕，因?yàn)樘O果是一家上市公司,，并且是一家早在喬布斯回歸蘋果之前就已經(jīng)“去喬布斯化”的公眾公司,，董事會(huì)有充裕的時(shí)間用市場(chǎng)機(jī)制去物色接班人。所以,，即便喬布斯辭世,，我相信同樣會(huì)有合適的人來接任喬布斯的未竟事業(yè),，讓蘋果帝國(guó)繼續(xù)，盡管整個(gè)過程肯定會(huì)遭遇一些困難,，而蘋果的股價(jià)也可能會(huì)下行一段時(shí)期，但這并不會(huì)在根本上阻礙蘋果,。
同樣的問題如果發(fā)生在中國(guó),，恐怕結(jié)局就沒有那么樂觀了。中國(guó)的許多企業(yè)家都將其創(chuàng)立的企業(yè)視為自己的禁臠,，容不得別人指手畫腳甚至是對(duì)企業(yè)做出有違自己意愿的改革,，企業(yè)永遠(yuǎn)被貼上了創(chuàng)始人的標(biāo)簽，企業(yè)等于XXX,，XXX就是XXX企業(yè),，兩者已經(jīng)一體化了。
客觀地說,，在創(chuàng)業(yè)初期這么做是有好處的,，而且好處遠(yuǎn)大于缺點(diǎn)，但企業(yè)發(fā)展壯大之后,，最好還是逐漸淡化個(gè)人色彩,，讓企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)逐漸在公眾面前亮相。這樣做的好處有兩點(diǎn),，其一是能夠在自己還能動(dòng)彈的時(shí)候,，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的逐漸轉(zhuǎn)移，讓管理團(tuán)隊(duì)有鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),；其二,，確保自己的經(jīng)營(yíng)管理理念能夠?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)充分理解，同時(shí)也為兩代人的對(duì)話與信任建立提供足夠的時(shí)間,。
去個(gè)人化的目的不是為了去個(gè)人化,，而是讓企業(yè)的智慧從個(gè)人智慧升級(jí)為集體智慧與公眾智慧。

人走茶要涼
與“在其位謀其政”對(duì)應(yīng)的還有一句話,，就是“不在其位不謀其政”,，說的就是不在領(lǐng)導(dǎo)崗位了，就不要再對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理做太多的干涉。既然已經(jīng)選好了領(lǐng)導(dǎo)者,，一切就放手讓新領(lǐng)導(dǎo)去做好了,，過多的指手畫腳不僅會(huì)影響新任領(lǐng)導(dǎo)的思路，還會(huì)讓企業(yè)再次被貼上個(gè)人化的標(biāo)簽,，不利于企業(yè)的健康成長(zhǎng),。
雖然對(duì)許多第一代企業(yè)家而言，企業(yè)如同親生兒女一樣,，做父母的總想為兒女規(guī)劃好一切,，但做父母的總有老去的一天，不可能照顧兒女一輩子,，同樣,，企業(yè)能夠在自己手里創(chuàng)立并發(fā)展壯大，但并不代表企業(yè)可以真正基業(yè)長(zhǎng)青——人有生老病死,，企業(yè)同樣如此,。重要的不是讓企業(yè)能夠活多久，而是在有生之年做多少有意義的事,，為社會(huì)創(chuàng)造了什么,，留下了什么。
企業(yè)家的接班人問題,，說到底還是意識(shí)和態(tài)度問題,。對(duì)于計(jì)劃或正在物色接班人的企業(yè)家而言，最重要的不是由誰(shuí)來接班,，而是接班之后企業(yè)還能否持續(xù)保持健康可持續(xù)發(fā)展,，不至于斷送在第二代領(lǐng)導(dǎo)人的手中，這才是企業(yè)家真正應(yīng)該關(guān)注的問題,。畢竟企業(yè)家創(chuàng)立的企業(yè)凝聚了太多個(gè)人的心血和期望,，雖然不是子女但勝似子女,。寄望子女能繼承父業(yè),，不如為他們解決機(jī)制問題，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,，讓真正優(yōu)秀的經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，而不是讓子女過一把當(dāng)企業(yè)家的癮。

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