股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是指企業(yè)創(chuàng)立之時遺留的,、遲遲未能解決的企業(yè)屬性及股權(quán)分屬問題，這個問題在中國是個非常敏感,、也是直接決定企業(yè)是否實現(xiàn)創(chuàng)始人交接班問題的關(guān)鍵,；接班人的人選方面，最大的問題是在中國這個職業(yè)化程度并不高,、職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成的大環(huán)境下,，直接選擇空降兵的風(fēng)險過高。而如果未提前布局,，兩代領(lǐng)導(dǎo)人的交接周期過短,，又難以從內(nèi)部培養(yǎng)出合格的接班人。
因此,，要實現(xiàn)接班人的順利交接,，企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該及早布局，為第二代領(lǐng)導(dǎo)人順利接班奠定基礎(chǔ),。要實現(xiàn)這一目標(biāo),，第一代領(lǐng)導(dǎo)人需要克服三方面的挑戰(zhàn)。

股權(quán)問題
民營企業(yè)里,，在解決接班人問題上做得比較好的有美的集團,。創(chuàng)始人何享健早在2001年就已經(jīng)開始著手對美的的制度、治理結(jié)構(gòu),、授權(quán)與高管激勵體系以及職業(yè)經(jīng)理人團隊的建立做準(zhǔn)備,，這相當(dāng)于從硬件上奠定和完善了治理結(jié)構(gòu)，為后續(xù)的工作打基礎(chǔ),。在2006年借股權(quán)分置改革的機會,，何享健以10.8億元巨資進行股票回購，對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%,，實現(xiàn)對美的電器的絕對控股,，這相當(dāng)于為后續(xù)的工作增加了一道保險，增加了在董事會中的話語權(quán),，為后續(xù)的改革進一步創(chuàng)造條件,。同時也解決了因引進戰(zhàn)略投資者（美的集團整體上市）所致的股權(quán)被稀釋問題。2012年,，70歲的何享健“退位”,，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長，至此，美的的領(lǐng)導(dǎo)人交接班工作順利結(jié)束,。更為重要的是,，美的完成了企業(yè)的所有者與經(jīng)營者的完美分離，既消除了因股權(quán)不清晰所埋下的隱患,，也克服了大股東持股比例過低所喪失的話語權(quán),，還解決了第二代企業(yè)領(lǐng)袖用人失誤的問題，可謂一舉三得,。

去個人化
企業(yè)自創(chuàng)立之初通常會深深地烙上創(chuàng)始人的印記,，從樹立權(quán)威、提高一致性的角度,，這種帶有明顯個人標(biāo)簽的方式是可取的,，至少在企業(yè)和企業(yè)家都處在盛年之時。問題在于,，月滿則虧,、水滿則溢的自然規(guī)律似乎總是容易被遺忘，而真正出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的時候往往為時已晚,。最近的例子就是蘋果公司和喬布斯——喬布斯創(chuàng)立了蘋果,，也成就了蘋果今日的地位，但喬布斯的辭世也給蘋果公司的未來增加了太多的不確定性,。有些人甚至大膽地猜測：如果蘋果再也沒有像喬布斯這樣或比他更優(yōu)秀的CEO來繼任,，蘋果帝國會不會瞬間崩塌？
好在蘋果的問題并沒有那么糟糕,，因為蘋果是一家上市公司,，并且是一家早在喬布斯回歸蘋果之前就已經(jīng)“去喬布斯化”的公眾公司，董事會有充裕的時間用市場機制去物色接班人,。所以,，即便喬布斯辭世，我相信同樣會有合適的人來接任喬布斯的未竟事業(yè),，讓蘋果帝國繼續(xù),，盡管整個過程肯定會遭遇一些困難，而蘋果的股價也可能會下行一段時期,，但這并不會在根本上阻礙蘋果,。
同樣的問題如果發(fā)生在中國，恐怕結(jié)局就沒有那么樂觀了,。中國的許多企業(yè)家都將其創(chuàng)立的企業(yè)視為自己的禁臠,，容不得別人指手畫腳甚至是對企業(yè)做出有違自己意愿的改革，企業(yè)永遠被貼上了創(chuàng)始人的標(biāo)簽,，企業(yè)等于XXX,，XXX就是XXX企業(yè)，兩者已經(jīng)一體化了。
客觀地說,，在創(chuàng)業(yè)初期這么做是有好處的,，而且好處遠大于缺點，但企業(yè)發(fā)展壯大之后,，最好還是逐漸淡化個人色彩,，讓企業(yè)的管理團隊逐漸在公眾面前亮相。這樣做的好處有兩點,，其一是能夠在自己還能動彈的時候,，實現(xiàn)權(quán)力的逐漸轉(zhuǎn)移，讓管理團隊有鍛煉和成長的機會,；其二，確保自己的經(jīng)營管理理念能夠為管理團隊充分理解,，同時也為兩代人的對話與信任建立提供足夠的時間,。
去個人化的目的不是為了去個人化，而是讓企業(yè)的智慧從個人智慧升級為集體智慧與公眾智慧,。

人走茶要涼
與“在其位謀其政”對應(yīng)的還有一句話,，就是“不在其位不謀其政”，說的就是不在領(lǐng)導(dǎo)崗位了,，就不要再對企業(yè)的經(jīng)營管理做太多的干涉,。既然已經(jīng)選好了領(lǐng)導(dǎo)者，一切就放手讓新領(lǐng)導(dǎo)去做好了,，過多的指手畫腳不僅會影響新任領(lǐng)導(dǎo)的思路,，還會讓企業(yè)再次被貼上個人化的標(biāo)簽，不利于企業(yè)的健康成長,。
雖然對許多第一代企業(yè)家而言,，企業(yè)如同親生兒女一樣，做父母的總想為兒女規(guī)劃好一切,，但做父母的總有老去的一天,，不可能照顧兒女一輩子，同樣,，企業(yè)能夠在自己手里創(chuàng)立并發(fā)展壯大,，但并不代表企業(yè)可以真正基業(yè)長青——人有生老病死，企業(yè)同樣如此,。重要的不是讓企業(yè)能夠活多久,，而是在有生之年做多少有意義的事，為社會創(chuàng)造了什么,，留下了什么,。
企業(yè)家的接班人問題，說到底還是意識和態(tài)度問題。對于計劃或正在物色接班人的企業(yè)家而言,，最重要的不是由誰來接班,，而是接班之后企業(yè)還能否持續(xù)保持健康可持續(xù)發(fā)展，不至于斷送在第二代領(lǐng)導(dǎo)人的手中,，這才是企業(yè)家真正應(yīng)該關(guān)注的問題,。畢竟企業(yè)家創(chuàng)立的企業(yè)凝聚了太多個人的心血和期望，雖然不是子女但勝似子女,。寄望子女能繼承父業(yè),，不如為他們解決機制問題，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,，讓真正優(yōu)秀的經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，而不是讓子女過一把當(dāng)企業(yè)家的癮。

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