美的的交接班是民企接班的完美組合：具有廣闊胸懷和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家,、具有職業(yè)操守和杰出才能的高級職業(yè)經(jīng)理人，以及完善的接班制度,。
向職業(yè)化邁進(jìn),，不是一個是與否的問題,，而是一個應(yīng)該如何邁進(jìn)的問題，如果美的僅僅是一個家族制企業(yè),，它就無法像今天這樣成為家電行業(yè)的翹楚,，職業(yè)化制度，正是一個企業(yè)成長的必然保證,，這點毋庸置疑,。
家族企業(yè)是亞洲私營企業(yè)的特性，但是,，經(jīng)營好一個家族企業(yè),，是需要理念的,。家族制企業(yè)和家族企業(yè)是完全不同的兩個概念,，在家族企業(yè)中，如果家族為企業(yè)服務(wù),，那么家族及其企業(yè)肯定會發(fā)展壯大,；如果是企業(yè)為家族服務(wù)，那么企業(yè)和家族都不可能得到發(fā)展,。在由家族管理的企業(yè)里,，核心并不是“家族”，而必須是“企業(yè)”,。
德魯克對家族企業(yè)的管理也早就指明了方向：1.不能任人唯親,。2.必須在高級管理層聘用外部人。3.非家族成員的專業(yè)人士必須享有“完全的公民身份”,。4.必須由外部人員做出繼承人選的仲裁,。
企業(yè)的確可能錯誤地使用職業(yè)經(jīng)理人，從而犯下大錯,，但這與職業(yè)化建設(shè)并不矛盾,，相反，職業(yè)經(jīng)理人犯錯的根源正是因為職業(yè)化建設(shè)的不完善,。企業(yè)的制度建設(shè)并不能基于人與人之間的信任,，實際上，在利益面前,，無論是親戚還是職業(yè)經(jīng)理人,，犯錯的概率都是差不多的，我們要建設(shè)的是防錯和監(jiān)督權(quán)力被濫用的機(jī)制,。
此外,，企業(yè)還需要建設(shè)的就是接班人的培養(yǎng)機(jī)制，在這點上,，做得最好的應(yīng)該算是聯(lián)想的柳傳志,，他花了幾十年的時間在企業(yè)的接班人建設(shè)上,，可謂深謀遠(yuǎn)慮，即便接班人業(yè)績不佳,、一再犯錯,，他也能不斷糾偏，不斷給予改進(jìn)措施,。也正是因為這種優(yōu)秀的接班人制度,，才造就了今日的國際化聯(lián)想。
傳位于無把握的職業(yè)經(jīng)理人和傳位于家族里僅靠血緣關(guān)系上來的繼承人,，危險性都是一樣的,，它背后的本質(zhì)問題是未能完成從家族制企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的邁進(jìn)。一個僅憑借血緣關(guān)系之間的信任建立起來的企業(yè)制度,，它注定不能被復(fù)制和壯大,，即便這個家族的成員很多。現(xiàn)代化企業(yè)制度的立業(yè)之本是規(guī)范和制度,，如同民主制度一樣,，它是建立在懷疑的基礎(chǔ)之上，從而制約權(quán)力的被濫用,，制約企業(yè)因為個人行為而走向深淵,。如果說家族制企業(yè)體現(xiàn)的是個人能力的話，那么現(xiàn)代化企業(yè)則更體現(xiàn)了企業(yè)能力,，也就是組織這個系統(tǒng)的能力,。
所以，接班問題并不僅僅是一個傳位于誰的問題,，還是一個企業(yè)的管理體制問題,，家族制管理還是現(xiàn)代化企業(yè)管理，是企業(yè)家所面臨的選擇,，也是決定你未來發(fā)展之路的歧路口,。

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