年節(jié)是黃金銷售期,，但同時也是事故多發(fā)期,。平時能忍則忍的問題,，到了年節(jié)卻忍無可忍—誰叫你平日不燒香呢？


新一輪的“吵架”又開始了

眼看商業(yè)的黃金銷售高峰又快來臨了,，在例行的公司部門領(lǐng)導會議上,，營運、采購,、物流配送中心三大部門的領(lǐng)導又開始了新一輪的“吵架”：
營運部經(jīng)理說：根據(jù)我們的統(tǒng)計,，門店的商品到貨率有下降趨勢，這將直接影響我們的銷售額,。完不成銷售,，誰來負責？我認為配送中心和采購的同事應該為我們門店的銷售考慮一下,，我心里著急�,。�
采購部總監(jiān)：怎么沒有為你考慮呢,？我們不是在加大訂貨量嗎,？但供應商一直在向我們采購抱怨倉庫不收貨。倉庫不收貨,，怎么會有貨給你們店送�,。慨斎粋}庫的同事也很辛苦�,�,！
物流經(jīng)理一臉的苦相：唉，我也知道要滿足店鋪的要貨,，但是我?guī)炖锞蜎]有你要的商品,，怎么給你啊，我又沒有權(quán)力訂貨,！這還是請采購部的來解決吧,！說我不收貨，那可真是冤枉好人,，你去倉庫看看,，我倉庫里還有地方收嗎？我總得把空間騰出來才能收貨,，這個需要時間�,。∥业膯T工已經(jīng)開始加班了,。再說了,，供應商卸貨那叫一個慢啊,，沒辦法，只能讓他慢慢排隊等了,�,？傊�，我是盡量想辦法收貨,，實在收不進來,，我也沒辦法啊,！
老板坐在那里有點搞不明白了，倉庫里的貨越來越多,，門店的訂貨滿足率卻是越來越低了,，有沒有搞錯啊,？老板越想越火�,，F(xiàn)在，公司的庫存這么高,，占壓了幾千萬的資金,。我們現(xiàn)在每個月還要向供應商付大筆的款項，公司的現(xiàn)金流壓力多大�,�,！這邊門店還在叫沒貨賣，那我們庫里,、店里堆的都是什么�,。�,！
最后老板發(fā)話,，要求采購、營運,、物流三個部門盡快拿個方案出來,，解決這些問題。

背景：該門店是如何運行的,？
這是一家中型連鎖便利店企業(yè)遭遇的尷尬,。公司旗下的店鋪不多，只有100多個,，分布在這個城市的各個角落里,，但是客戶群比較復雜，有的店在社區(qū)里,，有的店在高檔寫字樓里,，還有在學校邊上的,。而且超市的形態(tài)也不同，有20多個大型超市,，30多個標準型超市,，剩下的都是小型便利店。
所有店鋪的商品供貨分兩種方式,，一種是配送方式:由公司采購部根據(jù)門店的銷量情況定期統(tǒng)一向供應商采購,，廠商送貨到配送中心，門店每次向配送中心下訂單,；另一種是直送模式：由門店直接聯(lián)系供應商送貨,，供應商直接送貨到每個門店。
公司組織架構(gòu)如下：
* 采購部：主要負責商品引進,、價格制定,、商品在門店的陳列安排、商品促銷,、訂貨,、補貨、退貨等等,。
* 物流部：是一個后勤支持部門,，只負責按照單據(jù)指令進行商品的收貨、存儲,、配送等工作,。
* 營運部：負責門店的日常管理工作。
* 其他部門：信息部,、人力資源,、財務、行政等部門,。
在上述的部門中,，采購和營運是企業(yè)的利潤中心，而物流部門則是成本中心,，只負責對企業(yè)內(nèi)部的門店進行服務,。
 
轉(zhuǎn)移危機的暫時解決辦法

當大家再一次明確三個相關(guān)部門的主要責任后，他們開始討論目前的問題和解決辦法,。當前的焦點集中在怎樣解決門店的缺貨問題,，以及一直居高不下的商品庫存。
由于采購部在公司中占主導地位,，負責商品采購和庫存控制,，所有商品的訂貨和退貨都由其控制，所以缺貨和高庫存自然都是它的責任,。因此采購部要求買手深入分析信息系統(tǒng)中所反映的庫存情況,，尤其是一些顧客比較敏感的商品銷售情況,，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的庫存低于2周的訂貨周期，就馬上下達訂單,。
至于庫存太高的問題,，公司則將更多配送工作轉(zhuǎn)給了供應商，由供應商直接面對門店送貨,，減少物流中心的高庫存壓力,。
同時，總部下放一些訂貨權(quán)限給門店,，門店一旦出現(xiàn)庫存不足現(xiàn)象,，可以直接電話聯(lián)系供應商送貨，而不必到總部再過道手續(xù),。
而物流部只是表了表配合工作的決心,，“盡最大努力收貨，然后將倉庫里能找到的商品配送到門店,，全力支持門店銷售�,！�
看到部門間有這么積極的工作態(tài)度,，老板很高興，要求各部門按照會議精神開展工作,。
 
噩夢重回

短期內(nèi)的整改果然很有成效,，往日過節(jié)一般都“爆倉”的倉庫，今年雖然也堆滿了商品,，但還能應付正常的進出庫作業(yè),。門店的訂貨方便多了，打個電話就有人送貨,，不用再苦等配送中心了,。看到這么高的成效,，大家都很高興,，連續(xù)多個部門會議都在一團和氣中度過。
幾個星期過去了,，年節(jié)快到了,，老板突然發(fā)現(xiàn)問題再次抬頭：
營運部開始抱怨：現(xiàn)在商品斷貨情況又開始增加了，而且比以前還厲害,，尤其是顧客經(jīng)常購買的東西,；而那些店里銷售情況不好的商品，門店都不愿意訂貨,，卻經(jīng)常有攤派下來,；不僅如此,，門店現(xiàn)在還要求增加門店員工編制，因為供應商送貨越來越多了,，根本無法應付過來,。
營運部門剛說完，物流部門的經(jīng)理開始說了：我們的噩夢又開始了,！開始的時候,，倉庫里都快空了。員工很高興,，說這下終于輕松了,，但是好景不長。現(xiàn)在的倉庫又開始堆滿了,；而且退貨也開始增加,，耗費我們大量的人力和時間來處理；同時,，現(xiàn)在倉庫每天的出貨量對比去年同期還降低了很多……

七步根治門店的供應鏈疑難

從上述的現(xiàn)象來看,，目前該零售商的主要問題是供應鏈非常薄弱，種種問題的累積造成了目前缺貨和高庫存的難堪局面,。這也正是中國零售業(yè)目前所面臨的流行問題,。
該公司實施的暫時解決辦法只是轉(zhuǎn)移了危機，例如加大由供應商直送門店的商品比例,。表面上看,，這緩解缺貨危機和配送中心的高庫存，但總部也因此喪失了對該部分商品的采購及庫存控制,，將可能造成門店商品結(jié)構(gòu)不合理,，并導致門店的商品庫存過剩，嚴重占用公司資金,，更可能降低公司與供應商的采購談判地位,。同時，由于門店與供應商直接發(fā)生業(yè)務聯(lián)系,，營私舞弊也在所難免,。
那么，該企業(yè)如何根治供應鏈所存在的難題呢,？

第一步,，建立和優(yōu)化商品引入和淘汰流程
該企業(yè)存在的最大問題是：暢銷品缺失和整體庫存過大。這是由于門店的商品庫存管理不到位,，新商品引入和滯銷商品淘汰的流程不暢,。平日里的不暢或許還讓供應鏈可以忍受，節(jié)日里的井噴就讓整個鏈條“忍無可忍”了,。
因此,，企業(yè)還是要回頭來練基本功,，做好商品品類優(yōu)化和淘汰流程，定期對商品的進,、銷,、存信息進行分析，將滯銷商品清理出貨架,，同時引進具有銷售潛力的新品,，通過試銷環(huán)節(jié)逐步推廣，避免像以往那樣,，新品一哄而上,，平均分配給所有的門店，造成有些門店暢銷,、有些門店滯銷的局面,。
在新品上市推廣期，一方面要結(jié)合新品的商品屬性和市場定位,，選擇適合的門店進行商品陳列展示,；另一方面，完全由采購總部進行“自上而下式”的商品推廣也存在一定的弊端,，畢竟總部不是神仙,，很難預測和掌握每一個門店的每一個品類的商品銷售情況。最了解門店銷售情況的人是門店店長,。
因此，從某種意義上看,，新品的推廣模式應當是“自上而下”和“自下而上”兩個軌道同時雙向運行,，門店有權(quán)要求總部采購適合其門店銷售的商品，而總部也有權(quán)建議門店銷售某些新品,。

案例：統(tǒng)一超商門店的管理權(quán)限變革
2005年開始,，臺灣統(tǒng)一超商門市訂貨及商品陳列制度發(fā)生了一個重大的轉(zhuǎn)變，實施近兩年的店長責任銷售制度與彈性臺賬被取消,，恢復原有的制式臺賬與門市可退貨制度,，以提高門市新品導入率，并確保陳列空間,，提升商品曝光度與銷售率,。
統(tǒng)一超商曾經(jīng)開始大力沿襲日本7-11便利店的門店管理方式，逐步推動店長責任銷售制,。實施一年多之后,，在門市業(yè)績衰退的壓力下，統(tǒng)一超商檢討各種政策與制度,，認為此方式雖能激發(fā)店長積極性,，使門市具有更多的靈活性,，卻也有不少缺點。
其中最大的缺點是：在不能退貨的壓力下,，許多店長會憑著主觀意愿,，判斷新品是否可能暢銷。而暢銷品也馬上被各家店長搶訂一空,，造成配送中心缺貨,，最終庫存大起大落，無法判定銷售趨勢,。
另外,，由于單店自主，各店店長憑一己判斷,，對于總部開發(fā)或引入的新品,，不見得全盤接受訂貨，造成整個體系缺乏一致性,。而且,，門市商品品項也比競爭店更少，相對喪失許多銷售機會,。
推動店長責任銷售制,，原本是把訂貨責任落實在店長身上，但店長素質(zhì)不一,，是推動責任銷售制最大的挑戰(zhàn),。
恢復舊制后，統(tǒng)一超商的門市店長都對“可退貨制”感到安心,，認為是總部鼓勵店長大膽訂貨的重要措施,，因此可以放心推薦新品。
統(tǒng)一超商之所以采取這些措施,，實際上是適應階段性環(huán)境的變革所致,。因為同類門店增加，一般競爭手段已經(jīng)低效,，大家都在依靠自研或自采的新品來保證利潤空間,，而新品上市一定要連綿不絕、花樣眾多,，才可以勝出,。
在年節(jié)期間零售商的競爭與此部分類似，都需要新奇特的年貨和其他商品來吸引人流,。因此總部或區(qū)域總部要盡力幫助門店“清算庫存”,，多上新品。
 
第二步，設定汰換商品的標準
采購總部分析現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)和各個門店的商品銷售信息,，逐步調(diào)劑和淘汰門店中銷售不暢的商品,。由于總部不了解門店每一種商品的銷售特點，可能造成新商品前期分配不合理,，后期商品積壓或者缺貨的現(xiàn)象,。因此，企業(yè)需要定期分析庫存商品的結(jié)構(gòu)類型,，及時清理門店的滯留商品,。

第三步，分析現(xiàn)有商品配送特點
根據(jù)商品屬性,，重新劃分現(xiàn)有商品的配送方式,，例如蔬菜、水果,、牛奶,、面包等日配型的商品由供應商直送，而其他依然走配送中心的配送流程,，從而壓縮門店庫存,，發(fā)揮物流配送中心的配送作用。
門店直接面對供應商下訂單,，往往容易受到供應商影響,。例如供應商庫存不穩(wěn)定，或有最小起訂量的要求,，都會導致門店加大訂貨量,，造成門店庫存高于常規(guī)數(shù)值，于無形中延緩了門店的商品周轉(zhuǎn)率,，也增加了其收貨負擔,。
而配送中心送貨，沒有最小包裝或最小起訂量的要求,，門店可以準確訂貨。同時,，配送中心具有一定的倉儲周轉(zhuǎn)作用,，門店就省卻了儲存過多商品以防上游供貨不穩(wěn)定的情況。

第四步,，充分發(fā)揮門店信息系統(tǒng)的分析作用
以往門店的店員水平不一,，銷售預估不準確，往往造成商品訂單下達過多或者偏少,，或是由于傳真訂單不清晰,，引發(fā)送貨錯誤。
這種手工下達訂單的方式，注定要逐步轉(zhuǎn)為以信息系統(tǒng)下達訂單為主,、手工輔助的方式：門店先分析進,、銷、存信息系統(tǒng)的商品數(shù)據(jù),，再由信息系統(tǒng)自動產(chǎn)生補貨訂單,，然后門店手工修改訂貨參數(shù)和訂單數(shù)量，保證訂貨準確性和信息系統(tǒng)規(guī)范性,。

第五步,，積極發(fā)揮供應商的協(xié)同作業(yè)能力
供應商眼巴巴等的，就是終端的銷售信息和商品反饋,。如果得不到零售商的積極反饋,，他們也就沒有了更新品類結(jié)構(gòu)和新品開發(fā)的動力。
尤其是經(jīng)銷商,，很多都有投機心理,，想通過做一把年節(jié)生意小發(fā)一筆，說不定還能做成長線產(chǎn)品,。但問題是,，如果零售商不給建議，他們選商品心里也沒底,。如果能“透露”部分信息,，激發(fā)供應商的積極性，高效引入新型商品,，就成功了一半,。
與此同時，企業(yè)要對供應商的送貨水平,、價格支持,、促銷支持等方面進行相應的獎懲，規(guī)范其供貨行為,，才能在年節(jié)的關(guān)鍵時刻保障貨流順暢,。不然平時就對供應商不加輔導（或只是籠統(tǒng)指責一下），那旺季供應出事,，可不光是供應商的問題了,。

第六步，對現(xiàn)有的商品進行ABC庫存管理方式
在零售企業(yè)的日常銷售中,，大約20％的商品貢獻了70％的銷售額,，而剩余80％的商品大都屬于B類和C類商品，其銷售業(yè)績只占其30％左右,。同時,，門店中越暢銷的商品,，缺貨越多，即所謂貨架上的“劣貨驅(qū)趕良貨”,。
因此庫存管理者要花費氣力研究暢銷品庫存,，保證其供給能力。這個問題我們倡導了很多次,，但零售商能做到的還在少數(shù),。因為分析商品需要人力和時間，采購和物流部門都有可能不愿負責,。
因此總部應設立專門的數(shù)據(jù)分析部門去立即執(zhí)行,。為了應付旺季，哪怕先把A類商品（平時暢銷品和旺季特殊商品）確定出來也行�,�,！

第七步，高效管理商品陳列
定期分析貨架上每一個單品的銷售業(yè)績及其貨架空間,，保證暢銷品的陳列空間,。
門店考核評估貨架上的單品陳列面積和數(shù)量，是一個非常重要的工作—陳列數(shù)量越少,，補充次數(shù)越多,，勞動生產(chǎn)率就越低下。同時,，商品陳列數(shù)量還直接影響到顧客尋找商品的效率,。
商品的陳列如何，取決于其銷售表現(xiàn)和利潤貢獻情況,。對于銷售速度減慢的商品,，就要及時調(diào)整陳列位置和數(shù)量，把好位置讓給暢銷品,。同時,，當某些商品連續(xù)出現(xiàn)無銷售的時候，也不能一棒子打死,，要進行重點分析,，快速判斷：是需要與廠家聯(lián)合進行相關(guān)促銷，還是需要調(diào)整價格或陳列位置,，提升其銷售業(yè)績,。
上述監(jiān)控、分析,、調(diào)整等步驟,，都需要門店（尤其是店長）投入相當?shù)木�力和時間,。如果他們陷于日常工作,，必定缺乏精力和動力去實施商品管理。
另外，門店的分析能力是很有限的,，這就需要區(qū)域總部連續(xù)不斷地監(jiān)控和指導門店銷售數(shù)據(jù),，同時輔以考核指標與獎懲制度來刺激門店，才能獲得預期的改進,。(文章編號：1111）

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