年節(jié)是黃金銷售期,，但同時(shí)也是事故多發(fā)期,。平時(shí)能忍則忍的問題，到了年節(jié)卻忍無可忍—誰叫你平日不燒香呢,？


新一輪的“吵架”又開始了

眼看商業(yè)的黃金銷售高峰又快來臨了,，在例行的公司部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，營運(yùn),、采購,、物流配送中心三大部門的領(lǐng)導(dǎo)又開始了新一輪的“吵架”：
營運(yùn)部經(jīng)理說：根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，門店的商品到貨率有下降趨勢,，這將直接影響我們的銷售額,。完不成銷售，誰來負(fù)責(zé)？我認(rèn)為配送中心和采購的同事應(yīng)該為我們門店的銷售考慮一下,，我心里著急�,。�
采購部總監(jiān)：怎么沒有為你考慮呢,？我們不是在加大訂貨量嗎,？但供應(yīng)商一直在向我們采購抱怨倉庫不收貨。倉庫不收貨,，怎么會(huì)有貨給你們店送�,。慨�(dāng)然倉庫的同事也很辛苦�,�,！
物流經(jīng)理一臉的苦相：唉，我也知道要滿足店鋪的要貨,，但是我?guī)炖锞蜎]有你要的商品,，怎么給你啊，我又沒有權(quán)力訂貨,！這還是請采購部的來解決吧,！說我不收貨，那可真是冤枉好人,，你去倉庫看看,，我倉庫里還有地方收嗎？我總得把空間騰出來才能收貨,，這個(gè)需要時(shí)間�,。∥业膯T工已經(jīng)開始加班了,。再說了,，供應(yīng)商卸貨那叫一個(gè)慢啊，沒辦法,，只能讓他慢慢排隊(duì)等了,。總之,，我是盡量想辦法收貨,，實(shí)在收不進(jìn)來，我也沒辦法�,�,！
老板坐在那里有點(diǎn)搞不明白了，倉庫里的貨越來越多,，門店的訂貨滿足率卻是越來越低了,，有沒有搞錯(cuò)�,。坷习逶较朐交稹,，F(xiàn)在,，公司的庫存這么高，占壓了幾千萬的資金,。我們現(xiàn)在每個(gè)月還要向供應(yīng)商付大筆的款項(xiàng),，公司的現(xiàn)金流壓力多大啊,！這邊門店還在叫沒貨賣,，那我們庫里、店里堆的都是什么�,�,？！
最后老板發(fā)話,，要求采購,、營運(yùn)、物流三個(gè)部門盡快拿個(gè)方案出來,，解決這些問題,。

背景：該門店是如何運(yùn)行的？
這是一家中型連鎖便利店企業(yè)遭遇的尷尬,。公司旗下的店鋪不多,，只有100多個(gè)，分布在這個(gè)城市的各個(gè)角落里,，但是客戶群比較復(fù)雜,，有的店在社區(qū)里，有的店在高檔寫字樓里,，還有在學(xué)校邊上的,。而且超市的形態(tài)也不同，有20多個(gè)大型超市,，30多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)型超市,，剩下的都是小型便利店。
所有店鋪的商品供貨分兩種方式,，一種是配送方式:由公司采購部根據(jù)門店的銷量情況定期統(tǒng)一向供應(yīng)商采購,，廠商送貨到配送中心,，門店每次向配送中心下訂單,；另一種是直送模式：由門店直接聯(lián)系供應(yīng)商送貨，供應(yīng)商直接送貨到每個(gè)門店,。
公司組織架構(gòu)如下：
* 采購部：主要負(fù)責(zé)商品引進(jìn),、價(jià)格制定,、商品在門店的陳列安排、商品促銷,、訂貨,、補(bǔ)貨、退貨等等,。
* 物流部：是一個(gè)后勤支持部門,，只負(fù)責(zé)按照單據(jù)指令進(jìn)行商品的收貨、存儲(chǔ),、配送等工作,。
* 營運(yùn)部：負(fù)責(zé)門店的日常管理工作。
* 其他部門：信息部,、人力資源,、財(cái)務(wù)、行政等部門,。
在上述的部門中,，采購和營運(yùn)是企業(yè)的利潤中心，而物流部門則是成本中心,，只負(fù)責(zé)對企業(yè)內(nèi)部的門店進(jìn)行服務(wù),。
 
轉(zhuǎn)移危機(jī)的暫時(shí)解決辦法

當(dāng)大家再一次明確三個(gè)相關(guān)部門的主要責(zé)任后，他們開始討論目前的問題和解決辦法,。當(dāng)前的焦點(diǎn)集中在怎樣解決門店的缺貨問題,，以及一直居高不下的商品庫存。
由于采購部在公司中占主導(dǎo)地位,，負(fù)責(zé)商品采購和庫存控制,，所有商品的訂貨和退貨都由其控制，所以缺貨和高庫存自然都是它的責(zé)任,。因此采購部要求買手深入分析信息系統(tǒng)中所反映的庫存情況,，尤其是一些顧客比較敏感的商品銷售情況，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的庫存低于2周的訂貨周期,，就馬上下達(dá)訂單,。
至于庫存太高的問題，公司則將更多配送工作轉(zhuǎn)給了供應(yīng)商,，由供應(yīng)商直接面對門店送貨,，減少物流中心的高庫存壓力。
同時(shí),，總部下放一些訂貨權(quán)限給門店,，門店一旦出現(xiàn)庫存不足現(xiàn)象，可以直接電話聯(lián)系供應(yīng)商送貨,，而不必到總部再過道手續(xù),。
而物流部只是表了表配合工作的決心,，“盡最大努力收貨，然后將倉庫里能找到的商品配送到門店,，全力支持門店銷售,。”
看到部門間有這么積極的工作態(tài)度,，老板很高興,，要求各部門按照會(huì)議精神開展工作。
 
噩夢重回

短期內(nèi)的整改果然很有成效,，往日過節(jié)一般都“爆倉”的倉庫,，今年雖然也堆滿了商品，但還能應(yīng)付正常的進(jìn)出庫作業(yè),。門店的訂貨方便多了,，打個(gè)電話就有人送貨，不用再苦等配送中心了,�,？吹竭@么高的成效，大家都很高興,，連續(xù)多個(gè)部門會(huì)議都在一團(tuán)和氣中度過,。
幾個(gè)星期過去了，年節(jié)快到了,，老板突然發(fā)現(xiàn)問題再次抬頭：
營運(yùn)部開始抱怨：現(xiàn)在商品斷貨情況又開始增加了,，而且比以前還厲害，尤其是顧客經(jīng)常購買的東西,；而那些店里銷售情況不好的商品,，門店都不愿意訂貨，卻經(jīng)常有攤派下來,；不僅如此,，門店現(xiàn)在還要求增加門店員工編制，因?yàn)楣��?yīng)商送貨越來越多了,，根本無法應(yīng)付過來,。
營運(yùn)部門剛說完，物流部門的經(jīng)理開始說了：我們的噩夢又開始了,！開始的時(shí)候,，倉庫里都快空了。員工很高興,，說這下終于輕松了,，但是好景不長。現(xiàn)在的倉庫又開始堆滿了,；而且退貨也開始增加,，耗費(fèi)我們大量的人力和時(shí)間來處理；同時(shí),，現(xiàn)在倉庫每天的出貨量對比去年同期還降低了很多……

七步根治門店的供應(yīng)鏈疑難

從上述的現(xiàn)象來看,，目前該零售商的主要問題是供應(yīng)鏈非常薄弱，種種問題的累積造成了目前缺貨和高庫存的難堪局面,。這也正是中國零售業(yè)目前所面臨的流行問題,。
該公司實(shí)施的暫時(shí)解決辦法只是轉(zhuǎn)移了危機(jī)，例如加大由供應(yīng)商直送門店的商品比例,。表面上看,，這緩解缺貨危機(jī)和配送中心的高庫存，但總部也因此喪失了對該部分商品的采購及庫存控制,，將可能造成門店商品結(jié)構(gòu)不合理,，并導(dǎo)致門店的商品庫存過剩，嚴(yán)重占用公司資金,，更可能降低公司與供應(yīng)商的采購談判地位,。同時(shí)，由于門店與供應(yīng)商直接發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系,，營私舞弊也在所難免,。
那么，該企業(yè)如何根治供應(yīng)鏈所存在的難題呢,？

第一步,，建立和優(yōu)化商品引入和淘汰流程
該企業(yè)存在的最大問題是：暢銷品缺失和整體庫存過大。這是由于門店的商品庫存管理不到位,，新商品引入和滯銷商品淘汰的流程不暢,。平日里的不暢或許還讓供應(yīng)鏈可以忍受，節(jié)日里的井噴就讓整個(gè)鏈條“忍無可忍”了,。
因此,，企業(yè)還是要回頭來練基本功，做好商品品類優(yōu)化和淘汰流程,，定期對商品的進(jìn),、銷、存信息進(jìn)行分析,，將滯銷商品清理出貨架,，同時(shí)引進(jìn)具有銷售潛力的新品，通過試銷環(huán)節(jié)逐步推廣,，避免像以往那樣,，新品一哄而上，平均分配給所有的門店,，造成有些門店暢銷,、有些門店滯銷的局面,。
在新品上市推廣期，一方面要結(jié)合新品的商品屬性和市場定位,，選擇適合的門店進(jìn)行商品陳列展示,；另一方面，完全由采購總部進(jìn)行“自上而下式”的商品推廣也存在一定的弊端,，畢竟總部不是神仙,，很難預(yù)測和掌握每一個(gè)門店的每一個(gè)品類的商品銷售情況。最了解門店銷售情況的人是門店店長,。
因此,，從某種意義上看，新品的推廣模式應(yīng)當(dāng)是“自上而下”和“自下而上”兩個(gè)軌道同時(shí)雙向運(yùn)行,，門店有權(quán)要求總部采購適合其門店銷售的商品,，而總部也有權(quán)建議門店銷售某些新品。

案例：統(tǒng)一超商門店的管理權(quán)限變革
2005年開始,，臺(tái)灣統(tǒng)一超商門市訂貨及商品陳列制度發(fā)生了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變,，實(shí)施近兩年的店長責(zé)任銷售制度與彈性臺(tái)賬被取消，恢復(fù)原有的制式臺(tái)賬與門市可退貨制度,，以提高門市新品導(dǎo)入率,，并確保陳列空間，提升商品曝光度與銷售率,。
統(tǒng)一超商曾經(jīng)開始大力沿襲日本7-11便利店的門店管理方式,，逐步推動(dòng)店長責(zé)任銷售制。實(shí)施一年多之后,，在門市業(yè)績衰退的壓力下,，統(tǒng)一超商檢討各種政策與制度，認(rèn)為此方式雖能激發(fā)店長積極性,，使門市具有更多的靈活性,，卻也有不少缺點(diǎn)。
其中最大的缺點(diǎn)是：在不能退貨的壓力下,，許多店長會(huì)憑著主觀意愿,，判斷新品是否可能暢銷。而暢銷品也馬上被各家店長搶訂一空,，造成配送中心缺貨,，最終庫存大起大落，無法判定銷售趨勢,。
另外,，由于單店自主，各店店長憑一己判斷，對于總部開發(fā)或引入的新品,，不見得全盤接受訂貨,，造成整個(gè)體系缺乏一致性。而且,，門市商品品項(xiàng)也比競爭店更少,，相對喪失許多銷售機(jī)會(huì)。
推動(dòng)店長責(zé)任銷售制,，原本是把訂貨責(zé)任落實(shí)在店長身上，但店長素質(zhì)不一,，是推動(dòng)責(zé)任銷售制最大的挑戰(zhàn),。
恢復(fù)舊制后，統(tǒng)一超商的門市店長都對“可退貨制”感到安心,，認(rèn)為是總部鼓勵(lì)店長大膽訂貨的重要措施,，因此可以放心推薦新品。
統(tǒng)一超商之所以采取這些措施,，實(shí)際上是適應(yīng)階段性環(huán)境的變革所致,。因?yàn)橥�類門店增加，一般競爭手段已經(jīng)低效,，大家都在依靠自研或自采的新品來保證利潤空間,，而新品上市一定要連綿不絕、花樣眾多,，才可以勝出,。
在年節(jié)期間零售商的競爭與此部分類似，都需要新奇特的年貨和其他商品來吸引人流,。因此總部或區(qū)域總部要盡力幫助門店“清算庫存”,，多上新品。
 
第二步,，設(shè)定汰換商品的標(biāo)準(zhǔn)
采購總部分析現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)和各個(gè)門店的商品銷售信息,，逐步調(diào)劑和淘汰門店中銷售不暢的商品。由于總部不了解門店每一種商品的銷售特點(diǎn),，可能造成新商品前期分配不合理,，后期商品積壓或者缺貨的現(xiàn)象。因此,，企業(yè)需要定期分析庫存商品的結(jié)構(gòu)類型,，及時(shí)清理門店的滯留商品。

第三步,，分析現(xiàn)有商品配送特點(diǎn)
根據(jù)商品屬性,，重新劃分現(xiàn)有商品的配送方式，例如蔬菜、水果,、牛奶,、面包等日配型的商品由供應(yīng)商直送，而其他依然走配送中心的配送流程,，從而壓縮門店庫存,，發(fā)揮物流配送中心的配送作用。
門店直接面對供應(yīng)商下訂單,，往往容易受到供應(yīng)商影響,。例如供應(yīng)商庫存不穩(wěn)定，或有最小起訂量的要求,，都會(huì)導(dǎo)致門店加大訂貨量,，造成門店庫存高于常規(guī)數(shù)值，于無形中延緩了門店的商品周轉(zhuǎn)率,，也增加了其收貨負(fù)擔(dān),。
而配送中心送貨，沒有最小包裝或最小起訂量的要求,，門店可以準(zhǔn)確訂貨,。同時(shí)，配送中心具有一定的倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)作用,，門店就省卻了儲(chǔ)存過多商品以防上游供貨不穩(wěn)定的情況,。

第四步，充分發(fā)揮門店信息系統(tǒng)的分析作用
以往門店的店員水平不一,，銷售預(yù)估不準(zhǔn)確,，往往造成商品訂單下達(dá)過多或者偏少，或是由于傳真訂單不清晰,，引發(fā)送貨錯(cuò)誤,。
這種手工下達(dá)訂單的方式，注定要逐步轉(zhuǎn)為以信息系統(tǒng)下達(dá)訂單為主,、手工輔助的方式：門店先分析進(jìn),、銷、存信息系統(tǒng)的商品數(shù)據(jù),，再由信息系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生補(bǔ)貨訂單,，然后門店手工修改訂貨參數(shù)和訂單數(shù)量，保證訂貨準(zhǔn)確性和信息系統(tǒng)規(guī)范性,。

第五步,，積極發(fā)揮供應(yīng)商的協(xié)同作業(yè)能力
供應(yīng)商眼巴巴等的，就是終端的銷售信息和商品反饋,。如果得不到零售商的積極反饋,，他們也就沒有了更新品類結(jié)構(gòu)和新品開發(fā)的動(dòng)力。
尤其是經(jīng)銷商，很多都有投機(jī)心理,，想通過做一把年節(jié)生意小發(fā)一筆,，說不定還能做成長線產(chǎn)品。但問題是,，如果零售商不給建議,，他們選商品心里也沒底。如果能“透露”部分信息,，激發(fā)供應(yīng)商的積極性,，高效引入新型商品，就成功了一半,。
與此同時(shí),，企業(yè)要對供應(yīng)商的送貨水平、價(jià)格支持,、促銷支持等方面進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲,，規(guī)范其供貨行為,，才能在年節(jié)的關(guān)鍵時(shí)刻保障貨流順暢,。不然平時(shí)就對供應(yīng)商不加輔導(dǎo)（或只是籠統(tǒng)指責(zé)一下），那旺季供應(yīng)出事,，可不光是供應(yīng)商的問題了,。

第六步，對現(xiàn)有的商品進(jìn)行ABC庫存管理方式
在零售企業(yè)的日常銷售中,，大約20％的商品貢獻(xiàn)了70％的銷售額,，而剩余80％的商品大都屬于B類和C類商品，其銷售業(yè)績只占其30％左右,。同時(shí),，門店中越暢銷的商品，缺貨越多,，即所謂貨架上的“劣貨驅(qū)趕良貨”,。
因此庫存管理者要花費(fèi)氣力研究暢銷品庫存，保證其供給能力,。這個(gè)問題我們倡導(dǎo)了很多次,，但零售商能做到的還在少數(shù)。因?yàn)榉治錾唐沸枰�人力和時(shí)間,，采購和物流部門都有可能不愿負(fù)責(zé),。
因此總部應(yīng)設(shè)立專門的數(shù)據(jù)分析部門去立即執(zhí)行。為了應(yīng)付旺季,，哪怕先把A類商品（平時(shí)暢銷品和旺季特殊商品）確定出來也行�,。�

第七步，高效管理商品陳列
定期分析貨架上每一個(gè)單品的銷售業(yè)績及其貨架空間,，保證暢銷品的陳列空間,。
門店考核評估貨架上的單品陳列面積和數(shù)量，是一個(gè)非常重要的工作—陳列數(shù)量越少,，補(bǔ)充次數(shù)越多,，勞動(dòng)生產(chǎn)率就越低下。同時(shí),，商品陳列數(shù)量還直接影響到顧客尋找商品的效率,。
商品的陳列如何，取決于其銷售表現(xiàn)和利潤貢獻(xiàn)情況,。對于銷售速度減慢的商品,，就要及時(shí)調(diào)整陳列位置和數(shù)量，把好位置讓給暢銷品,。同時(shí),，當(dāng)某些商品連續(xù)出現(xiàn)無銷售的時(shí)候，也不能一棒子打死,，要進(jìn)行重點(diǎn)分析,，快速判斷：是需要與廠家聯(lián)合進(jìn)行相關(guān)促銷，還是需要調(diào)整價(jià)格或陳列位置,，提升其銷售業(yè)績,。
上述監(jiān)控、分析,、調(diào)整等步驟,，都需要門店（尤其是店長）投入相當(dāng)?shù)木�力和時(shí)間。如果他們陷于日常工作,，必定缺乏精力和動(dòng)力去實(shí)施商品管理,。
另外，門店的分析能力是很有限的,，這就需要區(qū)域總部連續(xù)不斷地監(jiān)控和指導(dǎo)門店銷售數(shù)據(jù),，同時(shí)輔以考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲制度來刺激門店，才能獲得預(yù)期的改進(jìn),。(文章編號：1111）

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