某公司是一家生物化肥生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè),,企業(yè)總部位于華北某省會城市,。在營銷上,這家公司把市場劃分為六大銷區(qū):東北,、華北,、華東、中南,、西北,、西南六大區(qū)域市場,每個大區(qū)設有大區(qū)經(jīng)理,、城市經(jīng)理與銷售代表,,負責大區(qū)市場開發(fā)與管理。 在這六大銷區(qū)中,,華北,、東北、西北三大銷區(qū)的產(chǎn)品銷售尚好,,可以說是企業(yè)的“命根子”,,而其他三個銷售大區(qū)則銷售業(yè)績平平。在市場競爭激烈,、營銷成本逐漸升高的情況下,,市場開發(fā)工作處于被動與弱勢局面,甚至個別區(qū)域市場銷售還出現(xiàn)了大幅滑坡,。顯然,,這并不是一個好兆頭,因為在生物化肥市場整體擴大的情況下發(fā)生市場萎縮,,企業(yè)正面臨被競爭對手擠出市場的危險,。 企業(yè)已經(jīng)到了最危險的時刻,市場就是命令,!慶大公司總經(jīng)理李總覺得銷售業(yè)績不好的大區(qū)市場固然有市場因素,,但決定性因素還是在人。經(jīng)過深思熟慮,,他做出了一個決定:實行銷區(qū)經(jīng)理人“換防”,,把優(yōu)勢市場上的精兵強將調到薄弱市場上去,力爭利用6個月的時間,,使企業(yè)在薄弱市場上打個“翻身仗”,。 同時,李總也知道,,“換防”在操作上有一定難度,,并不是簡單的人員調整。華北,、東北,、西北三大銷區(qū)的業(yè)務骨干們肯定會有意見,,他們辛辛苦苦打下的市場怎愿意轉手,更何況這可能意味著要放棄既得利益,,并且,,到新的銷區(qū)意味著一切重頭再來,再次艱苦創(chuàng)業(yè),,更何況“夾生市場”更難做,! 提防交流“副效應” 在本案例中,“換防”并非簡單的異地工作調動,,更不同于政府官員的異地交流,。趨利避害是人類的本能,也是人類所具有的本性,,這些都會體現(xiàn)在工作中,。“換防”勢必會影響這些業(yè)務骨干的自身利益,,如果企業(yè)不能從思想根源上解決問題并做通思想工作,,解決好員工薪酬、生活,、職業(yè)發(fā)展等問題,,那么這些業(yè)務骨干在不情愿狀態(tài)下,,很可能產(chǎn)生一些消極的,、負面的影響: 第一,帶著消極情緒工作,�,!皳Q防”誘發(fā)這些業(yè)務骨干的情緒不滿之處很多:辛辛苦苦打下江山,結果江山卻要由別人來做,,心理上不平衡,;長期在一個市場工作,存在著地理情節(jié),、人脈情節(jié),,舍不得離開;由于家庭生活等原因,,“換防”給生活帶來了不便,;“換防”影響到其切身利益,諸如存在兼職或存在不為企業(yè)所知的“暗箱交易”,;企業(yè)沒有解決好薪酬與福利待遇問題,,讓業(yè)務骨干覺得不合理……帶情緒工作,必然缺少激情,,就很難把工作干好,。 第二,,無奈選擇離職。對于確實不想“換防”的業(yè)務骨干,,如果企業(yè)在思想工作做不通而強制“換防”,,那么員工就很可能會選擇無奈地離開。憑借自身素質,、能力,、資源(渠道、人脈,、媒體,、關系等),不難在圈子里混口飯吃,,甚至會轉投到企業(yè)的競爭對手那里,。 第三,市場暫時性混亂,。當大區(qū)經(jīng)理“換防”,,雖然工作已經(jīng)交接,并且繼任者已上任了,,但是導致市場發(fā)生暫時性混亂的因素還是存在很多:市場客戶(經(jīng)銷商,、終端商)借生產(chǎn)廠家換新人之際“要政策”;大區(qū)市場上的“老員工”不服氣,,結果明從暗抗,,甚至離職;大區(qū)經(jīng)理等業(yè)務骨干剛剛接手容易顧此失彼,,分不清工作次重點…… 打造最優(yōu)大區(qū)團隊 人才是企業(yè)的血液,,“換防”的本質是為大區(qū)市場“換血”,以增強大區(qū)市場的“造血”能力,�,!皳Q防”追求的不是人員變動,而是因人員變動與重新優(yōu)化團隊組合,,使整個大區(qū)團隊績效最大化,。 大區(qū)營銷團隊的組織層次有三個:大區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理,、銷售代表,。所以,就任何兩個大區(qū)市場而言,,存在著三個層次的人員“換防”,,見圖1: 換防”絕不僅僅是簡單的人員調動問題,因為“人流”是信息流、資金流,、商品流等流向基礎,。所以,企業(yè)要做出全局性的通盤考慮,,并堅持下述幾個原則: 第一,,高層級優(yōu)先原則。大區(qū)經(jīng)理,、城市經(jīng)理,、銷售代表都可以調換銷區(qū),但大區(qū)經(jīng)理優(yōu)先于城市經(jīng)理,,城市經(jīng)理優(yōu)先于銷售代表,,甚至,銷售代表作為最基層業(yè)務員工,,不要輕易動,。這樣無論是的區(qū)域經(jīng)理到強勢市場上去,還是到弱市場上去,,有利于保持一個穩(wěn)定的市場根基,。穩(wěn)定是大區(qū)經(jīng)理進行變革與創(chuàng)新的基礎,如果成為“救火隊員”是沒有時間與精力去考慮變革,、創(chuàng)新,、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等管理者所應考慮的工作,。 第二,,團隊最優(yōu)化原則。再優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理,,如果缺乏一個優(yōu)秀的執(zhí)行團隊支持,,也將營銷乏力,。所以,,要給予大區(qū)經(jīng)理一定的優(yōu)化組合團隊權限。不過,,企業(yè)要注意一點,,大區(qū)經(jīng)理可以適度從原有銷區(qū)帶人(老部屬),但是要堅持漸次原則,,要在確保原有大區(qū)市場的工作有人接替并能勝任的情況下,。另外,強勢市場畢竟是企業(yè)的“命根子”市場,,一定要守住,。因此,不能采取“大換血”的辦法,也絕不能把精兵強將都抽調到薄弱市場上去,。否則很容易導致顧此失彼,,不能丟掉“西瓜”去撿“芝麻”。 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。 |
銷售與市場官方網(wǎng)站 ( 豫ICP備19000188號-5 )
GMT+8, 2024-12-25 09:14 , Processed in 0.034516 second(s), 20 queries .
Powered by 銷售與市場網(wǎng) 河南銷售與市場雜志社有限公司
© 1994-2021 sysyfmy.com