創(chuàng)業(yè)初期的單一系列產(chǎn)品向多系列延伸過程中,，渠道重組成為不可回避的課題,。廣義的渠道重組，包含兩方面內(nèi)容：對原有渠道資源的充分利用,、新型渠道的拓展和建立,。
一項針對378家企業(yè)新品上市的跟蹤調(diào)研結果表明，67％的產(chǎn)品多系列延伸運作不力,，源于渠道結構重組的失敗,。

原有渠道活力不足

生產(chǎn)日化用品的T公司，依賴一兩個產(chǎn)品做大,，有了一批和企業(yè)一起發(fā)展起來的經(jīng)銷商,，他們對企業(yè)的忠誠度很高。技術出身的老總極其重視產(chǎn)品研發(fā),，在公司不斷做大的過程中,，產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品組合也越來越豐富,。原本以為將會得到更好的發(fā)展,，賺取更多利潤，但實際情況正好相反：以為可以賺錢的產(chǎn)品根本沒有利潤,，真正為企業(yè)賺錢的還是以前的那些老品。
老總納悶 ：是產(chǎn)品不好嗎,？每開發(fā)一個產(chǎn)品,，都有細致的市場調(diào)查，對需求進行了嚴格細分，產(chǎn)品無論從滿足需求還是包裝方面都有明顯的差異化,，價格也十分合理,。
是經(jīng)銷商不好嗎？也不是,，那幾乎都是和他一起打江山的兄弟,，忠誠度不會有任何問題！
品牌也不差,，否則也不可能由一兩個產(chǎn)品做到一年幾個億,。促銷也做了，廣告也打了,。到底哪里出了問題,？
我們發(fā)現(xiàn)，T公司在創(chuàng)業(yè)階段產(chǎn)品單一,，于是將產(chǎn)品按區(qū)域劃分交給了經(jīng)銷商,，由經(jīng)銷商做區(qū)域內(nèi)的推廣和經(jīng)銷。很自然,，這些經(jīng)銷商又成了新品的經(jīng)銷者,。
T公司實行的是嚴格的區(qū)域獨家經(jīng)銷制，目的是保證每個經(jīng)銷商在自己區(qū)域內(nèi)的利益,。多年來,，經(jīng)銷商嚴格遵守公司定下的游戲規(guī)則，客情關系相當好,。
產(chǎn)品多系列延伸后,，每個經(jīng)銷商都在自己的市場區(qū)域里經(jīng)銷了該企業(yè)近20個單品。這些經(jīng)銷商對新品的推廣并不得力,，他們還是習慣性地銷售那些快速帶來利潤的老品……原有經(jīng)銷商過多地占據(jù)了企業(yè)的產(chǎn)品資源,，卻缺乏與之匹配的市場運作資源。
可以肯定,，T公司的老總也曾對舊渠道模式下的產(chǎn)品政策有很多質(zhì)疑,，擔心原有渠道活力的局限性成為系列產(chǎn)品推廣的障礙，如：
區(qū)域獨家經(jīng)銷還有沒有產(chǎn)品單一時的活力,？
原有經(jīng)銷商的市場覆蓋能力是否有限,？
他們所擁有的渠道深度是否有限？
他們是不是有銷售慣性心理,，不盡力推廣新品,？
他們的經(jīng)營方式是否適合新品的推廣？
市場區(qū)域的劃分是否符合多產(chǎn)品的產(chǎn)品組合,？
……
所有這些隱藏在舊渠道模式下的問題,，都會在產(chǎn)品由單一向系列化發(fā)展的過程中跳出來,。但或許是礙于情面，或許是對其危害性認識不足,，或者出于利用原有渠道資源的考慮,，導致老總沒有對渠道產(chǎn)品組合進行手術，結果白白在廣告,、促銷等方面花了很多冤枉錢,。
利用原有渠道資源，本是實現(xiàn)新品分銷的最有效途徑,，但原有渠道活力的強弱程度,，卻嚴重影響著企業(yè)的多系列延伸。強化原有渠道活力,，還是構建新渠道,？如何強化原有渠道？企業(yè)面臨著一系列難題,。
 
三維度評估原有渠道活力

在產(chǎn)品多系列延伸以后,，企業(yè)務必要對原有渠道活力進行重新評估。與延伸產(chǎn)品的適應性,、市場推廣能力,、終端覆蓋能力是衡量原有渠道活力的三個維度。（見圖1）
                
維度一：原有渠道與延伸產(chǎn)品是否適應
很多新品是在市場細分前提下為滿足個性化需求研發(fā)的,，有的甚至與原產(chǎn)品根本就非同類,。那些以老品起家的經(jīng)銷商能經(jīng)銷好這些新品嗎？
如果你的新品科技含量高,、品類跨度大,，就一定要弄明白這個問題。如果不及時改造經(jīng)銷商,，你的新品就算是扔進了火坑,。

維度二：系列化延伸后的市場推廣能力
能夠通過一兩個產(chǎn)品將企業(yè)年銷售額做到幾個億，T公司的渠道活力是無庸置疑的,。但是,，對一兩個產(chǎn)品有活力的渠道，能容得下20個產(chǎn)品的組合嗎,？
渠道活力由網(wǎng)絡健全程度,、資金實力大小、市場反應敏捷度,、經(jīng)銷商專業(yè)化程度等因素組成,。好經(jīng)銷商經(jīng)營少量品種時活力十足，但面對眾多產(chǎn)品,，則常常無力承擔,。
產(chǎn)品越細分,，經(jīng)銷商的專業(yè)能力就得越強。企業(yè)希望一個經(jīng)銷商既可以賣這又可以賣那,，本來就是不現(xiàn)實的愿望。

維度三：滿意的市場覆蓋率并非簡單疊加
一個經(jīng)銷商在固定區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷近20個產(chǎn)品,，賣得過來嗎,？哪怕他的銷售能力很強，他的渠道很健全,。
經(jīng)銷一個產(chǎn)品時,，市場覆蓋率如果是100%，能保證第2個產(chǎn)品也達到相同的覆蓋率嗎,？那么第3個,，第4個……第20個產(chǎn)品呢？滿意的市場覆蓋率成為未知數(shù),。
產(chǎn)品組合良好的企業(yè),，其市場覆蓋率不是用其中幾個產(chǎn)品來衡量的，而是要對每一個產(chǎn)品的市場覆蓋率進行監(jiān)測和考量,。這要求經(jīng)銷商渠道運作能力極強,，還要有資金做后盾。這不是任何一個經(jīng)銷商都可以做到的,。
對原有渠道資源進行評估,，指針很多，很難窮盡,，但從以上三個維度出發(fā),，便能找到關鍵指針（見表1）。
可以看出,，原有渠道至少要有3個基本特征,，才對新品上市有價值：
1．符合延伸產(chǎn)品基本市場運作的渠道特征。
2．經(jīng)銷商和區(qū)域銷售組織應達到多系列產(chǎn)品市場運作的要求,。
3．多系列產(chǎn)品延伸要求各系列各單品市場覆蓋率均衡,。
 
如何重組

渠道和新品，誰遷就誰,？要么是渠道不變,，讓產(chǎn)品組合更加符合渠道特性；要么是產(chǎn)品組合不變,，重新梳理渠道類型和渠道結構,，使之符合產(chǎn)品特性。

1.渠道不變產(chǎn)品變
將合適的產(chǎn)品放進相應渠道,，才能充分利用既有渠道資源,。那么,，不同類型的產(chǎn)品在不同的渠道中適應得如何呢？請見表2,。
粗放型渠道的產(chǎn)品組合
顯然,，品牌含量低的產(chǎn)品，顧客忠誠度也低,，他們總是變換著消費,。此類產(chǎn)品一般利潤低，主要走量,。最好交給那些渠道龐大,、“路子”野、經(jīng)銷行為較粗放的經(jīng)銷商,，充分利用粗放特性快速分銷,。因為顧客對這些產(chǎn)品僅僅要求使用價值，對服務,、感受等要求不高,。
同樣，專業(yè)性弱的產(chǎn)品對渠道的專業(yè)性要求也比較低,，大分銷方式比較適當,。
精耕型渠道的產(chǎn)品組合
產(chǎn)品的專業(yè)化程度對渠道運作要求很高，對渠道成員的專業(yè)性要求也高,。如軟件產(chǎn)品,，達成銷售的環(huán)節(jié)非常復雜，產(chǎn)品的解說,、演示等,，一個不能少，甚至要根據(jù)用戶的需求進行個性化設計,。
品牌含量高的產(chǎn)品,，顧客忠誠度高，會反復消費,。顧客除了要得到這些產(chǎn)品的使用價值外,，還十分關注產(chǎn)品的附加價值。這都要求選擇注重精耕細作的經(jīng)銷商,，因為他們市場運作能力強,，能做好市場維護以及服務。
這樣看來,，T公司的洗發(fā)水系列產(chǎn)品,、膏霜護膚類產(chǎn)品屬于品牌含量小且專業(yè)性較低的產(chǎn)品，可以形成一個產(chǎn)品組合包，通過一些大經(jīng)銷商,，以大分銷方式進入相對粗放的渠道,。女性保健類護理產(chǎn)品及高檔女性化妝品，品牌含量高且有一定專業(yè)性,，可作為一個產(chǎn)品組合包,，給那些精耕細作能力強的經(jīng)銷商直插專賣型終端。

2.產(chǎn)品不變渠道變
如何組合產(chǎn)品,，并重組渠道,？在企業(yè)運作中，常用以下4種手段進行渠道重組,。
按產(chǎn)品品類重組
按品類來確定產(chǎn)品組合較為常見，也很容易找到合適的經(jīng)銷商,。這種區(qū)分方式適合那些產(chǎn)品線長,、產(chǎn)品跨度大的企業(yè)。
T公司近20個產(chǎn)品已經(jīng)有了明顯的品類區(qū)分：洗發(fā)水是日化類,，女性護理用品是保健類,，美白護膚品是化妝品類……我們完全可以根據(jù)不同的品類，選擇更加專業(yè)的經(jīng)銷商,。
專業(yè)經(jīng)銷商的能力更強,，擁有的專業(yè)渠道更健全，其業(yè)務人員也是業(yè)內(nèi)銷售高手,，能抓住產(chǎn)品的特點進行鋪貨,、促銷，也省得企業(yè)對經(jīng)銷商進行專業(yè)性教育,。
按對經(jīng)銷商利潤貢獻重組
有些企業(yè)產(chǎn)品線很長,，但功效區(qū)分不明顯，產(chǎn)品最大的區(qū)別就是利潤,。經(jīng)銷商都想經(jīng)營高利潤產(chǎn)品,，如果分配不均，企業(yè)就很難擺平經(jīng)銷商之間的關系,。
像手機這樣的產(chǎn)品,，高利潤的主打機型和低利潤的貿(mào)易機型在價格上相差懸殊。但市場都有需求,，經(jīng)銷商都要賣,，貨不齊全，很難滿足下面渠道成員的要求,。
此時,，企業(yè)應該組合高低利潤產(chǎn)品，形成產(chǎn)品包,，品種不齊全可以在經(jīng)銷商之間調(diào)劑,。
這種模式不需要實行區(qū)域獨家經(jīng)銷,，因為不同的產(chǎn)品組合已經(jīng)將經(jīng)銷商區(qū)分開了，是一種很好的競合模式,。各自經(jīng)銷不同產(chǎn)品,，對產(chǎn)品覆蓋率的提高很有幫助。
根據(jù)進入市場難易程度重組
新品進入市場的難易程度有很大差別：促銷支持強大,，進入市場就相對容易,；產(chǎn)品未經(jīng)過消費者教育階段，進入市場則比較困難,；細分并且專業(yè)化程度高的產(chǎn)品進入市場也較難,；競爭激烈的產(chǎn)品更不用說了……所有這些都將直接影響到經(jīng)銷商的經(jīng)營。
誰都喜歡經(jīng)銷那些好賣的產(chǎn)品,，利潤來得快�,。〗�(jīng)銷商無不希望你把產(chǎn)品的認知度和認可度做起來后,，再來推廣,。但誰能給每一個新品都以強大的促銷支持？比如T公司,，對近20個產(chǎn)品都采用高額廣告等高成本的手段做新品上市,，幾乎不可能。所以,，企業(yè)在考核經(jīng)銷商業(yè)績的時候,，難推廣產(chǎn)品的考核要放到第一位，督促他們傾斜資源,。因為這種產(chǎn)品對企業(yè)意義往往更為重大,。
根據(jù)產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤重組
有一家飼料企業(yè)，濃縮飼料系列產(chǎn)品是其利潤的主源,。但為了滿足市場需求,，也為了產(chǎn)品組合更合理，與強勢品牌形象相匹配,，他們不得不推出對企業(yè)來說成本很高的全價飼料,。企業(yè)做得很辛苦，為了保持價格競爭力,，有的全價飼料甚至在略微虧損的情況下銷售,。但是，經(jīng)銷商卻賣得很歡,，因為經(jīng)銷商的定價是進價加理想利潤,，一樣賺錢。
這樣的企業(yè)該如何來確定他們的經(jīng)銷商呢？
就是將產(chǎn)品進行分類：給企業(yè)帶來理想利潤的作為一類,，不能給企業(yè)帶來理想利潤的作為一類 ,；把帶來高利潤的產(chǎn)品交給銷售能力強的經(jīng)銷商做，另一些交給銷售能力相對較弱的經(jīng)銷商做,。

鏈接：老瓶裝不下新酒

文/吳勇毅
D公司生產(chǎn)的各類色拉都極易變質(zhì),，公司之所以成功，全仰仗它能向顧客提供十分新鮮的產(chǎn)品,。D公司對色拉產(chǎn)品的分銷目標與其策略緊密相關：對產(chǎn)品的交付進行最大限度的控制,，直至它們最終被交到消費者手里。D公司相信,，向食品零售商進行直銷的渠道結構,，能有效達成目標。
隨后,，公司推出了兩種新產(chǎn)品—醬菜和果凍,，并順理成章地把現(xiàn)行的向零售商直銷的方式，也推廣到醬菜和果凍產(chǎn)品上,。
隨著這些新產(chǎn)品銷量的上升，D公司決定擴大其銷售區(qū)域,。但是,，它不久就發(fā)現(xiàn)在大區(qū)域內(nèi)使用直銷渠道的價格太貴，擴張計劃因此大大受挫,。
D公司的例子正好說明了其分銷目標與策略的不協(xié)調(diào)性,。在新產(chǎn)品推出之際，公司沒有評估分銷目標,，結果造成最終推廣目標無法達成,。
失敗讓D公司的管理人員回過頭來重新審查新品的分銷目標。他們很快發(fā)現(xiàn),，色拉的分銷目標并不適用于新品,。雖然同是“向消費者提供絕對新鮮的產(chǎn)品”，但醬菜和果凍產(chǎn)品的保質(zhì)期都比色拉產(chǎn)品長,，它們不需要像色拉產(chǎn)品一樣,，強調(diào)控制與交付速度。
于是,，D公司為新品設立了一種較為寬松的分銷目標,，選擇使用批發(fā)商和連鎖店渠道銷售，渠道費用便宜不少,。

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