有不少新品不是死在渠道手上,，而是死在自己人手上,。企業(yè)決定上新品,，是對企業(yè)各種資源的再次挖掘與分配，必然對銷售組織既有的利益格局和未來的走向產(chǎn)生影響,，處理不好,，將自亂陣腳,。
產(chǎn)品線延伸，銷售組織要做什么調(diào)整,？人力資源如何調(diào)配,？各個層面的銷售人員、管理者之間如何相互博弈,？諸如此類的具體問題相當(dāng)微妙,。

新品死于“三性”

有不少新品不是死在渠道手上，而是死在自己的業(yè)務(wù)員手上,。準(zhǔn)確地講,，是死于業(yè)務(wù)員的三大劣根性：隨性、慣性和惰性,。

案例一：死于隨性
所謂隨性,，就是按照業(yè)務(wù)員自己的主觀意志，輕率行事,。這是業(yè)務(wù)員的通病,。
某知名方便面品牌A向上延伸，在2004年冬天推出新品“火鍋面”,，意欲卡位高端桶面市場,，為此還專門拍攝了一個主題為“擁抱冬天”的廣告片。但在廣告片播出15天后,，市場部人員到前線走訪市場,，發(fā)現(xiàn)某地區(qū)居然沒有產(chǎn)品鋪市。進(jìn)一步了解,，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)的經(jīng)銷商根本就沒有進(jìn)貨,。
原來，該區(qū)域A產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)較差,，業(yè)務(wù)員便“隨性”斷定“A火鍋面”沒有機(jī)會,，于是只通過電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個簡單信息：公司出了一個新品，叫做“A火鍋面”,，價格每箱貴2元,，進(jìn)不進(jìn)貨？

案例二：死于慣性
所謂慣性,，是指思路和做法都停留在原先的框框內(nèi),，循規(guī)蹈矩，不求突破,。新品之所以“新”,，表明一定有新的目標(biāo)群體、新的渠道或者新的定位……用同樣的方法，想取得“新”的效果,，幾乎是不可能的事情,。
B為著名果汁飲料，為了極大地豐富規(guī)格,，在該品牌下派生出250毫升的利樂包,。水?dāng)傸c(diǎn)是飲料的主要銷售陣地，于是,，公司業(yè)務(wù)員也習(xí)慣性地把利樂包擺上水?dāng)傸c(diǎn),，但產(chǎn)品幾乎沒有回轉(zhuǎn)，兩個月后就開始被水?dāng)傸c(diǎn)清退,。
該利樂包產(chǎn)品濃度較低,，口感清爽,，價錢便宜,，目標(biāo)對象主要是年輕學(xué)生，渠道策略應(yīng)針對小眾封閉渠道,。比如,，鋪進(jìn)大中校園則活，鋪進(jìn)大眾的傳統(tǒng)水?dāng)傸c(diǎn)則死,。
類似的事情在該企業(yè)還不止發(fā)生一次,，前些年該企業(yè)推出全新品類——紅薯粉絲，雖然產(chǎn)品質(zhì)量,、口味,、廣告都超過當(dāng)?shù)匾粋�名不見經(jīng)傳的小品牌，但后來卻遭遇“赤壁之戰(zhàn)”,，被對方以弱勝強(qiáng),。原因大致相同：該企業(yè)的業(yè)務(wù)員基本是用銷售方便面的思維方式去銷售粉絲。方便面是大眾消費(fèi),，沒有太大的性別差異,，而粉絲不同，偏重于年輕女性,，渠道選擇應(yīng)該偏向于賣場,。泛泛扔進(jìn)批發(fā)市場，肯定不走量,，很快淪為處理品,。

案例三：死于惰性
“人之初，性本懶,！”,，千萬不要期待業(yè)務(wù)員做出超過他本分程度的事情。簡單地講，業(yè)務(wù)員一般只是被動反應(yīng)者,，不太可能主動行動,。
某方便面企業(yè)推出一個“T當(dāng)家脆脆面”，該產(chǎn)品火遍大江南北,，唯獨(dú)在西南地區(qū)悄無聲息地死去,。原來，該企業(yè)西南區(qū)成功推出了一個非常強(qiáng)勢的地方泡面品牌,，業(yè)務(wù)員躺在這個強(qiáng)勢產(chǎn)品上面睡覺也基本能夠完成業(yè)績,，何必那么辛苦去推“T當(dāng)家脆脆面”呢？再說,，只要完成業(yè)績,，就可以向公司交代，就可以拿到獎金,，至于“T當(dāng)家脆脆面”生死,，與己何干？
需要說明的是,，隨性,、慣性、惰性是三個孿生兄弟,，彼此血肉相連,，你中有我，我中有你,，有時候無法完全分清楚,。但不管怎樣，新品死在業(yè)務(wù)員手中,，基本都是死于“三性”,，這樣的案例在快速消費(fèi)品企業(yè)實(shí)在太多，不勝枚舉,。

驅(qū)除業(yè)務(wù)員 “三性”

那么,，怎樣驅(qū)除業(yè)務(wù)員的“三性”呢？

1.絕非走走過場的“行動共識營”,。
“觀念領(lǐng)導(dǎo)行動,，行動決定明天”，驅(qū)除“三性”,，首先要從觀念下手,，凝聚業(yè)務(wù)員的共識，聚攏業(yè)務(wù)員散亂如麻的心,，將現(xiàn)實(shí)問題向業(yè)務(wù)員澄清,，化解業(yè)務(wù)員心中的疑慮。常見的形式是召開新品說明大會，舉辦“行動共識營”,。
某知名企業(yè)在推出新品時,，總會把前線單位的業(yè)務(wù)人員聚集一堂，舉辦一場聲勢浩大,、亦莊亦諧的誓師大會,。誓師大會的目的不是熱鬧，而是把所有員工的注意力放在新品上面,，并通過寓教于樂的形式,，糾正業(yè)務(wù)員的舊有觀念，激發(fā)他們對新品的熱情,。雖然一場誓師大會花費(fèi)不菲,，動輒幾萬元，但收效特別好,。
首先,，業(yè)務(wù)員以分公司為單位分成6個分隊，每個分隊必須自行取一個豪氣沖天的隊名,，比如“天下無雙隊”,、“乘風(fēng)破浪隊”……還要制作隊旗,、編唱隊歌（一般要求根據(jù)軍歌改編,，拉歌時比較威武雄壯）、呼喊隊呼,、變換隊形,。并在誓師大會前模擬軍隊，接受長官的檢閱,。
其次,，圍繞新品的上市，各隊要抽簽,，根據(jù)命題排練小品,，并現(xiàn)場表演。比如：如何說服經(jīng)銷商進(jìn)貨,？如何消除二批的抗拒,？如何向小店老板推薦？如何誘導(dǎo)消費(fèi)者購買,？當(dāng)然,，各隊在事先都會收到一份詳細(xì)的“新品攻略”，新品的目標(biāo)對象,、產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品差異點(diǎn)等基礎(chǔ)資料里面都寫得清清楚楚。
再次，各隊圍繞新品上市展開辯論,，模擬“亞洲大專辯論賽”的方式,，針對業(yè)務(wù)員心中的疑惑，擬定辯題,，讓各隊在辯論中自由發(fā)揮,，難點(diǎn)和疑點(diǎn)問題自會越辯越明。比如：新品的價格是否一定要比競爭對手便宜0.5元/瓶,？ 新品是否會與老品自相殘殺,？新品是否一定要開辟第二渠道……
最后，由各個分隊派出隊長到總經(jīng)理那邊競拍新品上市的目標(biāo),，如果第一次報出的數(shù)值高于事先分配的數(shù)值,，可以當(dāng)場獲得“企圖心獎”5000元，否則,，全隊罰做俯臥撐10個,，并再次競拍，直到高出為止,。這個環(huán)節(jié),，各隊熱血沸騰，相互間吶喊聲,、吆喝聲,、歌聲此起彼伏。眾目睽睽之下,，個個都是勇夫,，各隊競拍的目標(biāo)都會高于公司的既定目標(biāo)（但也不會高出太多，因?yàn)楹脩蛟谙乱粋�環(huán)節(jié)）,。
最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是,，各隊拿到目標(biāo)，必須歃血為盟（現(xiàn)場宰殺公雞,，勾兌白酒）,，共同舉杯，宣讀誓詞,，所有人員都必須當(dāng)場簽下“軍令狀”,。公司高層當(dāng)然也會投其所好，釋放一些興奮元素,，比如,，設(shè)立新品達(dá)成獎勵，完成者獎新馬泰旅游名額若干,，競賽前三名的單位,，獎勵歐洲游名額若干……

2．大有學(xué)問的目標(biāo)管理
新品的目標(biāo)管理是一門大學(xué)問,，深藏玄機(jī)。稍有不慎,，業(yè)務(wù)員就會從中玩弄貓膩,，一定要擦亮眼睛。常見的有四種目標(biāo)管理方式：
□新品沒有制訂考核目標(biāo)
這好象是不可思議的事情,，但在很多公司確實(shí)又是不爭的事實(shí),。特別是一些大企業(yè)，因?yàn)殇N售目標(biāo)上個年底就分配好了,，分配到業(yè)務(wù)員手中的也只是一個總體目標(biāo)（一般是金額）,，并沒有細(xì)分到每個產(chǎn)品，更談不上有什么新品目標(biāo),。只要整體銷售業(yè)績達(dá)成目標(biāo),，業(yè)務(wù)員就可以領(lǐng)取相應(yīng)的獎金或提成。
這種目標(biāo)管理方式,，對新品可謂是“超級殺手”,。業(yè)務(wù)員的焦點(diǎn)既然是總體銷售業(yè)績，自然只關(guān)心現(xiàn)有好賣的產(chǎn)品,，至于還沒有被渠道和消費(fèi)者接受的新品,，業(yè)務(wù)員哪有“閑情逸致”去栽培？特別是當(dāng)老品就能夠完成任務(wù)時,，業(yè)務(wù)員更是無視新品的存在,，任由新品靜悄悄地死去。
□新品雖然設(shè)定了考核目標(biāo),，但新老品的總體目標(biāo)仍然維持不變
這種目標(biāo)的編排方式,，對于老品又是一個“超級殺手”,，一般會出現(xiàn)自相殘殺,，頗讓人頭疼。原因很簡單：業(yè)務(wù)員是簡單的利益驅(qū)動者,，你考核什么就重視什么,，你考核新品他就重視新品，從而不可避免地忽視老品,。再說,，業(yè)務(wù)員只要完成總體業(yè)績就好，他當(dāng)然可以不管老品的死活,。所以,，很多公司雖然不斷推出新品，新品也有不俗業(yè)績,，但1＋1卻依然等于1,，因?yàn)槔掀繁恍缕啡〈�了�?BR>□老品考核目標(biāo)不變,，新品的考核目標(biāo)另外設(shè)定，新老品的達(dá)成獎勵彼此獨(dú)立
這種目標(biāo)編排可以規(guī)避上述兩種方式的弊端,，應(yīng)該完美無瑕了吧,？事實(shí)不然，業(yè)務(wù)員惰性使然,，新老品都要達(dá)成目標(biāo),，本能上就會反感，認(rèn)為是不可能的事情,，經(jīng)常會根據(jù)市場情況選擇放棄新品或老品（在業(yè)務(wù)員看來,，先保住一個獎金再說），出現(xiàn)顧“新”不顧“舊”,、顧“舊”不顧“新”的尷尬局面,。因此，很多企業(yè)的新老品在各個區(qū)域總是落差很大,，常出現(xiàn)這樣有趣的情況：有的區(qū)域新品死掉,，但老品得以達(dá)成；有的區(qū)域新品活了,，但老品被替代,；也有最糟糕的，新品沒有活,，老品也跟著衰,，兩頭不落好。
□老品目標(biāo)不變,，新品的考核目標(biāo)另外設(shè)定,，但新老品的達(dá)成獎勵互相捆綁，彼此間保持一定彈性
這種目標(biāo)編訂方式有相當(dāng)積極的意義,。比如,，老品達(dá)到目標(biāo)，要想拿到獎金,，新品的業(yè)績必須完成80％以上,；新品達(dá)成目標(biāo)，要想拿到獎金,，老品也必須達(dá)到80％以上,。這樣業(yè)務(wù)員就必須傾盡全力去開拓，并相互兼顧,，不然的話,，獎金就會全軍覆沒。
這種方式雖然硬性捆綁,，但也適度保持了彈性,。一般情況下,，業(yè)務(wù)員只要用心努力，基本可以雙雙豐收,，新老品也自然可以得到平衡發(fā)展,，這才是企業(yè)真正想要的東西。

3.重中之重的“過程管理”
“把握完美的過程,，才有完美的結(jié)果”,。對于新品，沒有什么比過程管理更重要,。新品只有一次成功機(jī)會,，失敗了要想重新出發(fā)，很難重新建立業(yè)務(wù)員和各級渠道的信心,。
新品要想避免死于業(yè)務(wù)員的“三性”,，必須進(jìn)行過程管理，增設(shè)“三度”指針：
□速度：比如,，一周之內(nèi)經(jīng)銷商必須出貨,；十天內(nèi)必須對二批商布貨……
□準(zhǔn)度：對于重要的渠道必須優(yōu)先打擊，不能鋪進(jìn)無效網(wǎng)點(diǎn),，因此,，要查核加權(quán)鋪貨率（重要的點(diǎn)要賦予高的權(quán)重），不能只是考核數(shù)量鋪貨率,。
□精度：A級點(diǎn)必須保持90%的能見度,，B級點(diǎn)必須達(dá)到60%的能見度，這些數(shù)字必須清清楚楚界定,，絕對不能籠統(tǒng)要求鋪貨點(diǎn)數(shù)達(dá)到多少多少,。
注意：C級點(diǎn)不可制定太高的指針，畢竟新品還沒有擴(kuò)散開來,，能否被消費(fèi)者接受還有待檢驗(yàn),，如果一下子鋪得太廣，邊際效益遞減,，容易產(chǎn)生即期,、過期品，留下后遺癥,。
必須提及的是，要進(jìn)行完美的過程管理,，公司組織結(jié)構(gòu)必須相應(yīng)改革,，設(shè)立專職人員，甚至專門為新品臨時設(shè)置一個工作組,，負(fù)責(zé)新品各項指針的跟催,、追蹤,，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，必須責(zé)令業(yè)務(wù)員限期改善,，并再次稽核,。不然，所有指針和要求都會很快打水漂,。
驅(qū)除業(yè)務(wù)員的“三性”,，是一個深層次的執(zhí)行力問題。但只要落實(shí)做到“凝聚共識”,、正確的目標(biāo)管理以及行為過程管理,，新品死在自己人手上的窩囊事，就可以避免,。 (封面專題文章編號：1204）
鏈接：動態(tài)激勵
文/胡以國
做銷售的總是靠銷量說話,，在很多公司的銷售隊伍中廣為流傳的是“銷量就是護(hù)身符”。也就是說銷量做上去了,，其他的問題甚至過錯都是次要的,。這是一種典型的結(jié)果導(dǎo)向理論，導(dǎo)致銷售人員為了抓銷量,，大搞促銷,，惡性透支市場，甚至向客戶許諾空頭支票,。殊不可�,。�
目前已經(jīng)有一些企業(yè)運(yùn)用過程與結(jié)果的雙重考核方案,，如綜合考核占30％,，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范,、運(yùn)作方法,、市場占有率、銷售增長率等,。但這種政策運(yùn)用到新品推廣人員的薪資機(jī)制上卻不一定有效,，因?yàn)樾缕飞鲜谐跗阡N量不大，終端的基礎(chǔ)建設(shè),，如鋪市率,、終端生動化更加重要，過分強(qiáng)調(diào)銷量的做法值得商榷,。
同樣是過程加結(jié)果考核,，比如在產(chǎn)品鋪貨期，就應(yīng)以銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要衡量指針,，可將“鋪貨率”權(quán)數(shù)設(shè)定為60,，相應(yīng)的“陳列”為20,，而“銷量”可能只有10，其他指針為10,。當(dāng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)或深度分銷期后,，銷量考核適當(dāng)上調(diào)，其指針的權(quán)數(shù)相應(yīng)增加,。
如何判斷新品進(jìn)入哪個階段了,？那就看市場部制定的相應(yīng)指針了。

鏈接：感召你的銷售人員

文/程  烈
我們的銷售人員為什么沒有別的企業(yè)那么賣力,？
這個問題也能作為每年困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一道題,，簡直就是笑掉大牙。
曾經(jīng)有這么一句話：通過員工看領(lǐng)導(dǎo),。員工往往是跟著領(lǐng)導(dǎo)“學(xué)”的,。作為領(lǐng)導(dǎo)，你投了多少時間和精力在新品上,？如果領(lǐng)導(dǎo)只會用行政命令式的口吻命令下屬：“這個新品必須上市,，只是多了一個產(chǎn)品，而且多了一個產(chǎn)品,，顧客就多了一個選擇（他沒有明白同時也可能多了一重競爭）,，哪有賣不好的道理”，那么銷售人員也會用同樣的口吻“訓(xùn)導(dǎo)”他們的銷售商,。但銷售商畢竟不是下屬,，結(jié)果銷售人員碰了一鼻子灰，哪來的信心,？,！
更有甚者，新品的銷售量往往不算銷售指針（很多企業(yè)主想借此少發(fā)點(diǎn)錢）,，銷售人員當(dāng)然更加沒有信心了,。這個時候就是請十個“陳安之、余世維”給他們“勵志”都是沒有用的（明白為什么企業(yè)這么熱衷“勵志”的課程了吧,！老板想“花小錢辦大事”而已）,。
同樣道理，一個到了市場上只會和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商“吃喝玩樂”的銷售經(jīng)理,，是永遠(yuǎn)培養(yǎng)不了兢兢業(yè)業(yè),、認(rèn)真工作的下屬的。
解決：
你需要感召你的銷售人員,。方法只有兩種：語言和行動,。語言可以為你贏得三個月到半年的時間�,？诓挪畹匿N售經(jīng)理,，估計只能贏得3分鐘，第4分鐘肯定是“封官許愿”式的承諾,。行動可以為你贏得幾乎終身的時間,。當(dāng)然，“風(fēng)餐露宿”是很累,。
這里介紹一個“感召五步驟”：
□定向 ：讓銷售人員明確并做出承諾,，想要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過什么方式來實(shí)現(xiàn),、在多長的時間里實(shí)現(xiàn),，你可以給予什么樣的支持和幫助。
□聯(lián)系 ：讓你的銷售人員通過信任你,，而信任他們的目標(biāo),。
□挖掘 ：深入了解銷售人員的最本質(zhì)需求，作為福利,、獎勵的依據(jù),。
□選擇 ：用一定的方法去滿足銷售人員的需求。
□行動 ：設(shè)計一些項目,，作為銷售人員內(nèi)部良性競爭的“獎品”,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。