在企業(yè)里，物流部門大多未能擺正位置,，與銷售部門掐架成了其主要工作內(nèi)容。其實改進的方法未必有多么先進,，關(guān)鍵還要看物流部考慮問題時能否摒棄部門之見，為達到系統(tǒng)整體最優(yōu)而努力,。

旭日公司是華中地區(qū)最大的化工產(chǎn)品銷售商,，產(chǎn)品銷售占整個市場40％以上。其90％的貨源在東北地區(qū),，旭日公司以先款后貨從生產(chǎn)廠家購貨,，依靠鐵路運貨到華中地區(qū)的租賃倉庫，然后再以現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售給各下級分銷商,。旭日公司物流部負責發(fā)貨,、鐵路運輸、倉儲管理,、物流配送全過程,。
企業(yè)里，物流部和銷售部往往壁壘分明,，各自為政,，旭日公司也是如此。表面上兩個部門分工明確,，實際上部門之間不通聲息,，目標設(shè)置時也偏離實際，工作中以各自部門利益為大,，互相掣肘,，加上溝通缺失，造成企業(yè)內(nèi)耗增加,、系統(tǒng)成本上升,、效率下降，影響企業(yè)總體目標的達成,。
有鑒于此,，新上任的旭日公司物流部經(jīng)理打算全面了解銷售工作的需要，重新明確物流部門的“服務(wù)”功能,，暢通部門間溝通,。

庫存報表要能反映“將來”的庫存

業(yè)務(wù)員談買賣之前往往都要看看倉庫里有沒有貨，他們依據(jù)的是物流部向銷售部提供的庫存報表（如表1藍色部分）,。但銷售部門根據(jù)這份報表擬訂銷售計劃,，卻經(jīng)常出現(xiàn)如下情況：

1.產(chǎn)品A庫存不高，客戶本想一次性大量購買該產(chǎn)品,，但銷售人員只能遺憾的告訴他：對不起,，我們庫存不足�,？蛻糁坏棉D(zhuǎn)而購買競品,。誰知2天之后，產(chǎn)品A又到貨了,。而此時客戶已經(jīng)購買了競品,，白白喪失了銷售機會。
2.產(chǎn)品B庫存相對較高,，于是銷售人員放量銷售,。誰知產(chǎn)品B接連10多天都沒有新貨到達，造成斷貨,。
物流部雖然已經(jīng)提醒了銷售人員注意到貨情況,，但大多數(shù)公司和旭日公司一樣,，商品品類繁多。旭日公司在華中地區(qū)有10多個倉庫,，每個倉庫品種多達50多個,，每天靠人工關(guān)注每個倉庫里的每個品種效率低下又不現(xiàn)實。
因此,，為了全面反映商品的在庫信息以及到貨情況,，旭日公司物流部對庫存報表進行了改進，增加了表1黃色部分內(nèi)容,。
增加的內(nèi)容顯示：產(chǎn)品A在18日左右要到40單位,，21日左右要到20單位，而產(chǎn)品B要到28日才能到達20單位,。銷售部有了這樣的庫存報表,，不但對當前的庫存一清二楚，而且對“將來”的庫存也了如指掌,，據(jù)此做出的銷售計劃自然要科學合理得多,。
旭日公司的改進在于：物流部把庫存關(guān)注范圍從傳統(tǒng)的倉庫延伸到了運輸上。
 
物流成本控制要考慮銷售戰(zhàn)略

如果問物流部門考慮問題的主要因素是什么,？大半物流人都會說 ：成本,。不能說這個回答是錯的，但我們應(yīng)該摒棄小成本意識,。
旭日公司在A地和B地均有自己租賃的倉庫,，A、B兩地的距離為700公里,，中間有一個C地,，距A地356公里。銷售部打算在C地建庫,，征求物流部的意見,。
通過收集資料，物流部得到以下數(shù)據(jù),，如表2（涉及商業(yè)信息,，數(shù)字經(jīng)同比例修改）。

純粹從物流成本的角度來看,，若貨物由東北到A,、B兩地，再到C地,，其配送成本分別為：706元/單位（每單位580＋120元運費＋6元倉儲費）和688元/單位（每單位578＋100元運費＋10元倉儲費）,；而C地建庫后貨物由東北直接送達，配送成本為628元/單位（每單位618元運費＋10元倉儲費）,。
表面上看,，C地建庫后配送成本降低至少60元/單位,，按照預計銷量，每月節(jié)省60×200＝12000元,。實際上,，C地建庫的成本高昂，包括：
1.為了保持C地充足的貨源供應(yīng),，公司現(xiàn)有庫存水平需提高400單位，其中300單位在庫,、100單位在途,，意味著公司約500萬資金將被占用；
2.C地建庫將新增租賃成本,，設(shè)備成本,，同時降低了公司A、B兩個配送地的規(guī)模效應(yīng),；
3.新增人員工資等投入,，同時，人員新增將加大管理的難度,。
以上種種耗費,，都不是每月節(jié)省的區(qū)區(qū)12000元可比擬的。對比之下,，在目前的銷售水平下,，旭日公司設(shè)立C庫是不經(jīng)濟的！貨物存放在A地或B地,，都能滿足C地的供貨需求,，合適建庫時機應(yīng)該在C地銷售量達到一個更大規(guī)模以后，而不是現(xiàn)在,。
那么是否物流部可以就此斷定在C地不適宜建庫呢,？不然，物流部還必須回答以下問題：
1.為何競爭對手在比我們銷量小的情況下也要在C地建庫,？
2.如果我們也在C地建庫,，市場增量能達到多少—而不是現(xiàn)在預計的200單位—才能平衡物流成本的增加？
3.我們的價格總是貼近對手,，如果我們在C地建庫,，并加大競爭力度，能否獲得更多的客戶,？
因此,，當從另一個角度分析了C地情況以后，物流部決定在C地建庫,。
實際情況是：由于旭日公司的產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手相差無幾,，產(chǎn)品價格略低一點,，又有當?shù)貍}庫的大力支援，銷售部很順利地開展業(yè)務(wù),，C地銷量在半年內(nèi)由預計的200單位上升到1100個單位,，每月節(jié)省成本達66000元；而且在9個月后,，由于銷量持續(xù)萎縮,，競爭對手撤銷了其在C地的倉庫。
可以說,，正是物流部并未短視于局部成本,，而是從戰(zhàn)略出發(fā)在C地設(shè)立了倉庫，才為銷售部的攻城略地提供了強大的后勤支持,。
旭日公司的改進在于：物流部分析問題時,，眼光從物流小成本上移開，更多地關(guān)注市場,，更具有戰(zhàn)略全局性,。正是這種全局性的眼光，為銷售部提供良好的物流平臺,，有力促進了銷售業(yè)務(wù)的開展,。

降低庫存最好辦法是支持銷售最大化

旭日公司在從東北的生產(chǎn)廠家購貨以后，要通過鐵路運輸?shù)饺A中地區(qū)的各個倉庫,，然后再銷售給自己的分銷商,。在整個物流體系中，已購買而未從廠家發(fā)出的貨物,、正在火車上未到達倉庫的貨物,、以及已在倉庫而未銷售的貨物，構(gòu)成龐大的庫存,，其中前兩項占了庫存總數(shù)的40％多,，這極大占用了公司資金，降低了資金利用率,。
毫無疑問,，這是物流部的恥辱。于是提高購銷率,、降低整體庫存水平就成了物流部的重點工作內(nèi)容之一,。除了按照銷售計劃從生產(chǎn)廠家購貨以外，最大限度實現(xiàn)產(chǎn)品銷售是降低庫存水平的有效途徑,。而這要靠銷售部的兄弟,。
但銷售部往往面臨這樣的窘境：受限于庫存不足而不得不壓縮銷售，失去了擴大銷售的機會，而同時又有大量的貨物正在運輸途中,，并可能集中到達導致壓力突增,。
為此，物流部通過與銷售部討論,，確定采取以下措施最大限度地實現(xiàn)銷售：
□已在倉庫而未銷售的貨物可不必考慮,，銷售部可按自己的銷售策略進行銷售；
□已購買而未從廠家發(fā)出的貨物,，物流部建議銷售部下達訂單,，財務(wù)部確認到款后，物流部及時組織運輸工具直接發(fā)給購貨分銷商,。而且,，這些購貨分銷商不再局限于以前那些倉庫覆蓋范圍以內(nèi)的分銷商；
□正在火車上未到達倉庫的貨物,，分銷商可以買斷貨物產(chǎn)權(quán)，物流部在貨物到達后,，第一時間將貨物直接移交給分銷商而不經(jīng)過公司倉庫,。銷售部在進行貨物結(jié)算時將根據(jù)相應(yīng)的費用情況，適當考慮扣減金額,。
至此,，當旭日公司從生產(chǎn)廠家購進商品開始，都可以形成有效銷售,，從而降低公司整體庫存水平,，減少公司資金占用。當倉庫庫存一時不足時,，有其他兩種庫存提供給銷售部進行銷售,，這也占用了分銷商的資金，使其不能再購買競爭對手商品,。
旭日公司的改進在于：物流部通過盡力提高可能的銷量來達到降低庫存水平,，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的類似于JIT庫存等方式。
 
引入標準化裝卸

分銷商對物流工作的意見往往成為他們和銷售部門討價還價的籌碼,，而倉庫提貨時,，裝貨速度慢是一個老大難。解決好裝卸服務(wù)問題,，也是物流部門對銷售工作的支援,。
多數(shù)情況下分銷商的抱怨有夸大成分，也有分銷商雇傭車輛本身的原因,，但倉庫裝卸工具少,、標準化操作程度低也是一大弊端。以前，旭日公司整個裝卸過程基本靠人力來完成,，如果要滿足更高裝卸需求,，則需要雇傭更多的裝卸工，這只是一種低水平的擴張,，非長久之計,。因此，旭日公司的物流部試圖通過引入托盤來解決這個問題,。
引入托盤后,，裝卸過程變成了如下情形：火車到貨后，裝卸工人把商品從火車上卸到托盤上,，叉車將托盤從車站運到倉庫里,，連貨帶盤進行碼垛，一般每個托盤上放上固定的2單位貨物,。出庫時,，叉車從貨垛上取出1個托盤的貨物，送到運貨卡車旁,，裝卸工把貨物從托盤搬到卡車上碼好,。
引入托盤操作前后相比，卸貨速度與原來相差不大,，因為雖然減少了推車運行距離,，但增加了托盤堆碼的過程，整體速度提高不是非常明顯,。但速度大大提高的是出庫裝貨,，因為從倉庫到卡車，以前是用手推車,，現(xiàn)在用叉車,，行進途中節(jié)約了大量時間。以往分銷商一來就得滿肚子悶氣等上3,、4個小時的情況不復再現(xiàn),。裝貨效率的提高，減少了分銷商抱怨,，從另一角度做好了分銷商維護工作,。
<編后>當下，物流已經(jīng)流行為一個時髦詞匯,，君不見滿街跑的大貨皮卡小三輪都紛紛打上了物流的旗號招搖過市,？而在企業(yè)里，物流部門大多未能擺正位置,，往往脫離實際大談成本控制,、零庫存戰(zhàn)略,；就物流而論物流，不能從銷售等相關(guān)部門的角度來分析解決問題,；工作中“發(fā)揚風格”,，練太極云手，你推我讓,，與銷售部門掐架成了其主要工作內(nèi)容,。旭日公司的方法并非有多么先進，值得借鑒的是其物流部考慮問題時摒棄了部門之見,，工作中的一點一滴都是為達到系統(tǒng)整體最優(yōu)而努力的,。(文章編號：1219，歡迎對文章評分并獲得中獎機會）

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