價格戰(zhàn)傷害了誰,？

零售大佬之間的價格戰(zhàn)，往往消滅的是同業(yè)的中小玩家,，傷害的是產(chǎn)業(yè)鏈旁觀者,，比如廠家，比如經(jīng)銷商,。
因為價格戰(zhàn)可以消滅不對等的對手,，但無法消滅等量的對手。當(dāng)產(chǎn)業(yè)集中度提高后,，寡頭之間實現(xiàn)了“恐怖平衡”,。價格戰(zhàn)打出了規(guī)模，也提高了盈虧平衡點,。所以,，一旦進入產(chǎn)業(yè)集中的價格戰(zhàn)，就意味著行業(yè)進入了規(guī)模不經(jīng)濟階段,。
當(dāng)行業(yè)進入規(guī)模不經(jīng)濟階段,，那么，企業(yè)的贏利模式就只有下列幾種選擇：品牌利潤、結(jié)構(gòu)利潤和價值鏈利潤,。
品牌利潤,，就是通過品牌“溢價”進而產(chǎn)生品牌“溢利”。多數(shù)中國企業(yè)目前還不具備品牌溢價能力,，更不用說品牌“溢利”了,。
結(jié)構(gòu)利潤，就是低端產(chǎn)品分?jǐn)偝杀�,，中端產(chǎn)品產(chǎn)生現(xiàn)金流,，高端產(chǎn)品產(chǎn)生利潤�,；鹜饶c行業(yè)的價格戰(zhàn),，春都就是因為結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有到位而垮臺的。
產(chǎn)業(yè)鏈利潤,，就是通過產(chǎn)業(yè)鏈的利潤轉(zhuǎn)移產(chǎn)生利潤,。那些已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)，很難避免產(chǎn)業(yè)鏈整合,，這就是以產(chǎn)業(yè)整合后形成的優(yōu)勢,，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合。
比如,，家電制造業(yè)是比較早實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè),。之后，中國家電企業(yè)沒有向上游整合,，因為中國的家電上游產(chǎn)業(yè)還沒形成氣候,。于是，家電制造業(yè)開始向下游整合,。
當(dāng)時,，家電制造業(yè)的直接下游是家電批發(fā)業(yè)，如曾經(jīng)紅火一時的“鄭百文”,，以及成為行業(yè)模式的格力經(jīng)銷商聯(lián)合體,。
家電制造業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)果，是家電經(jīng)銷商的弱化,。
家電制造業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中后,，國美和蘇寧開始了家電零售商的整合。家電零售商整合完畢后,，就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合,。由于家電零售商處于產(chǎn)業(yè)鏈最末端，只能向上游整合,，即逆向整合,。
家電制造業(yè)向下游整合，家電零售商向上游整合，結(jié)果是家電批發(fā)業(yè)萎縮乃至接近于消失,。
由于家電零售業(yè)是“雙寡頭”,，家電制造業(yè)是“多寡頭”——既有國內(nèi)家電寡頭，也有國際寡頭,，所以,，在家電產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中，家電零售業(yè)日漸強勢,。國內(nèi)家電制造業(yè)不斷產(chǎn)生建立“專賣店”的沖動,，就是想保留與家電零售商博弈的籌碼。格力這幾年發(fā)展很快,，在產(chǎn)業(yè)鏈博弈中也保持了比較強勢的地位,，這與格力建立的經(jīng)銷商聯(lián)合體有關(guān)。

零售業(yè)逆襲

京東與蘇寧的價格戰(zhàn),，是零售業(yè)行業(yè)整合的一種方式,，是“美蘇”家電零售業(yè)價格戰(zhàn)的“變種”，只不過從線下轉(zhuǎn)移到線上,，從傳統(tǒng)的家電業(yè)擴大到IT業(yè),。
由于家電制造業(yè)和零售業(yè)的利潤空間已經(jīng)被嚴(yán)重壓縮，所以,，“京蘇”價格戰(zhàn)遠(yuǎn)不如“美蘇”價格戰(zhàn)打得實在,，以至于有了“價格欺詐”的做法�,！懊捞K”之間的價格戰(zhàn),，既打出了規(guī)模，也打出了利潤,。“京蘇”之間的價格戰(zhàn),，或者可以打出規(guī)模,，但很難打出利潤。
IT零售業(yè)目前還很分散,，肯定會有一場規(guī)模宏大的價格戰(zhàn)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,。IT業(yè)目前還是明星產(chǎn)業(yè)，明星產(chǎn)業(yè)的品牌商一般不打價格戰(zhàn),，加之IT業(yè)產(chǎn)品更新快速,，所以，IT品牌商目前難以通過價格戰(zhàn)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,。
“京蘇”價格戰(zhàn)的結(jié)果,，是蘇寧和國美大規(guī)模進軍IT零售業(yè)，特別是線上IT零售業(yè)。一旦IT業(yè)實現(xiàn)了零售業(yè)整合,，必定開啟產(chǎn)業(yè)鏈整合,，即IT業(yè)的逆向整合。
在家電產(chǎn)業(yè)鏈整合過程中,，家電零售業(yè)一家獨大,，家電批發(fā)業(yè)嚴(yán)重萎縮。家電制造業(yè)雖有規(guī)模,，卻無博弈之籌碼,。
在一個成熟度很高的行業(yè)，規(guī)模,、品牌都不再是產(chǎn)業(yè)博弈的籌碼,，日本家電業(yè)的集體衰弱就證實了這一點。
家電產(chǎn)業(yè)鏈的博弈,，下游產(chǎn)業(yè)（特別是零售業(yè)）把握了“出口”,，市場越成熟，“出口”越重要,。海爾的張瑞敏說,，海爾最重要的對手不是家電巨頭，而是零售巨頭,。
對下游產(chǎn)業(yè)的逆向整合,，上游產(chǎn)業(yè)基本無能為力，只有配合的份,，區(qū)別是主動配合與無奈配合,。即使強大如日本家電品牌，在產(chǎn)業(yè)整合的大勢之下,，也無可奈何,。
除非你是蘋果公司，因為取悅消費者而擺脫了產(chǎn)業(yè)鏈的束縛,。如果你是摩托羅拉和諾基亞,，就無力支配產(chǎn)業(yè)鏈。

制造業(yè)的出路

面對零售業(yè)逆襲,，制造業(yè)想要反控零售終端很困難,。一般來說，零售業(yè)管理的復(fù)雜性是制造業(yè)的8倍以上,，所以,，制造業(yè)進入零售業(yè)的案例相對較少。
整合產(chǎn)業(yè)鏈的源頭,，進而控制整個產(chǎn)業(yè)鏈,，是多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的出路,。中國家電業(yè)整合完成后，既沒有向終端整合,，又沒有向源頭整合,，所以，中國家電業(yè)的現(xiàn)狀是規(guī)模有增長,，企業(yè)沒進步,。
日本家電企業(yè)整合源頭很成功，控制了非常多的關(guān)鍵技術(shù),、關(guān)鍵原器件,。這種整合需要長期、大手筆的投資,，形成技術(shù)壁壘,。中國企業(yè)恰恰缺乏這樣的戰(zhàn)略手筆，以至于中國家電徒有規(guī)模,，沒有影響力,，沒有行業(yè)控制力。
中國乳品行業(yè)的價格戰(zhàn),，同樣產(chǎn)生了產(chǎn)業(yè)集中,，并且開始乳業(yè)資源的整合，三聚氫銨事件后,，行業(yè)巨頭加快了向上游整合的步伐,。
行業(yè)巨頭同時向上下游整合的案例比較少見，肉制品行業(yè)是如此,。肉制品價格戰(zhàn)打出了雙匯,、金鑼、雨潤三巨頭,。三巨頭同時開始向上游的屠宰甚至飼料業(yè)整合,，瘦肉精事件后更是加快了整合速度。
同時,，雙匯,、金鑼也開始了肉制品零售業(yè)的整合，在全國建立了數(shù)千家肉制品連鎖店,。
在一個成熟度相對較高的產(chǎn)業(yè)鏈，即使控制了源頭,，產(chǎn)業(yè)也不活躍,。韓國和美國企業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)鏈整合非常成功,，把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來,，激活已經(jīng)高度成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，三星和蘋果，就是經(jīng)典的案例,。

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