功臣難題

2012-11-14 14:00| 查看: 240406| 評論: 0|原作者: 劉春雄

摘要: 對功臣的取舍兩難“企業(yè)的發(fā)展過程,，就是一個(gè)不斷淘汰功臣的過程�,！闭f這話需要勇氣,，因?yàn)樗鼩埧�,、理性、不近人情乃至于傷人心,，但確實(shí)是大實(shí)話,。不淘汰不稱職的人，企業(yè)就有可能被市場淘汰,。這是外部的殘酷決定了內(nèi)部的殘酷,。更多的人只做不說。有人說,，老板,，就是老板 ...

正如蘋果董事會曾經(jīng)拋棄創(chuàng)業(yè)元老喬布斯一樣，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,，讓喬布斯離開是對的,。當(dāng)然，后來讓已經(jīng)變化了的喬布斯回歸也是正確的,。
元老的價(jià)值在于關(guān)鍵時(shí)期的忠誠,，不棄不離。當(dāng)企業(yè)做大后，忠誠不再是評價(jià)員工的基本要素——因?yàn)榇笃髽I(yè)對求職者的吸引力更強(qiáng),，所以對員工離職的擔(dān)憂下降,；因?yàn)楣芾砣找鏄?biāo)準(zhǔn)化、流程化,，員工的替代性增強(qiáng),，所以企業(yè)不害怕員工離職。
同樣,，功臣的價(jià)值在于特殊時(shí)期的特殊貢獻(xiàn),，而特殊時(shí)期往往是危險(xiǎn)時(shí)期。但企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí),，企業(yè)在逐步遠(yuǎn)離危險(xiǎn),，進(jìn)入正常化管理,，特殊人物的價(jià)值在降低,。

撇清情感、歷史恩怨和未來追求

夾雜情感,、歷史恩怨和未來追求的價(jià)值體系是危險(xiǎn)的,。
對元老與功臣的獎(jiǎng)勵(lì)就屬于此類。
如果老板對未來沒有強(qiáng)烈的追求,，那么,，面向情感的、面向歷史的獎(jiǎng)勵(lì)也未嘗不可,。但是,，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢,？
問題恰恰發(fā)生在混亂的價(jià)值體系之中,。
在此，我提出兩個(gè)價(jià)值體系,。
一個(gè)是面向未來的價(jià)值體系,，職務(wù)的任用適用于這個(gè)價(jià)值體系。對于在企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)的人,，可以參照歷史表現(xiàn),，但不能參照歷史貢獻(xiàn)。即使沒有在企業(yè)服務(wù)的歷史,，只要對企業(yè)的未來有價(jià)值,，就可以任用。
另一個(gè)是面向過去的價(jià)值體系,，對員工的獎(jiǎng)勵(lì)屬于此類,，只要有歷史貢獻(xiàn),，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。
價(jià)值體系的混淆經(jīng)常發(fā)生于：把面向未來的的價(jià)值體系適用于有歷史貢獻(xiàn)的員工（元老與功臣）,，即以職務(wù)作為對員工歷史貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì),。
歷史上，法家代表人物商鞅就提出過這個(gè)問題,，說一個(gè)戰(zhàn)士立了戰(zhàn)功,，就要獎(jiǎng)勵(lì)他,。獎(jiǎng)勵(lì)他什么呢,？可以讓他當(dāng)長官。
另一個(gè)法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點(diǎn),。說戰(zhàn)士立了功,，表明他會戰(zhàn)斗，現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長官,，他有沒有能力當(dāng)長官呢,？
中國有酬庸的傳統(tǒng)，也有將職務(wù)作為對一個(gè)人歷史貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)（我稱之為“酬職”）,， “勞模從政”現(xiàn)象就是如此,。
酬職是典型的價(jià)值體系混亂，如果酬職很普遍的話,，那么企業(yè)的未來是值得懷疑的,。
當(dāng)然，我們也不能排斥有歷史貢獻(xiàn)的人,，畢竟不少元老與功臣還是有能力的,，在相同的情況下還是優(yōu)先任用。
對有歷史貢獻(xiàn)的人怎么酬庸呢,？美的集團(tuán)的何享健做過良好的示范,。
據(jù)傳，與何一起創(chuàng)業(yè)的有20多人,，公司做大后,，引進(jìn)大量職業(yè)經(jīng)理人，引起一些元老不滿,。何把這些人召集在一起,，拿出一臺電腦，誰能玩得轉(zhuǎn)電腦,，職務(wù)任你們挑,。當(dāng)時(shí)，電腦還很少,，除了知識分子,，多數(shù)人玩不轉(zhuǎn)�,，F(xiàn)在，何享健交出董事長職位后,，其董事會除了其兒子外,，已經(jīng)全部是職業(yè)經(jīng)理人。
對元老與功臣的酬庸,，現(xiàn)在的手段比過去多得多,，比如下列幾種：
一是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括一次性獎(jiǎng)勵(lì)和持續(xù)獎(jiǎng)勵(lì),；
二是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),，對上市公司特別有效；
三是榮譽(yù)性職務(wù),、象征性職務(wù),，比如監(jiān)事會成員、監(jiān)察委員會成員,、顧問委員會成員,、調(diào)研員，或沒有實(shí)際權(quán)限的副職,；
　　四是類似于“爵位”的獎(jiǎng)勵(lì),。

傾軋不如順勢

職業(yè)經(jīng)理人與元老與功臣沖突，這種情況多數(shù)發(fā)生在中小型規(guī)模時(shí)期,。大型企業(yè)一般已經(jīng)解決了這個(gè)問題,，或者說，解決不了這個(gè)問題的企業(yè)是難以做大的,。
一般來說,，居于高層或總部的元老與功臣，這個(gè)問題通常不明顯,。畢竟,，在老板眼皮子底下，問題相對比較容易解決,。
外放的元老與功臣,，與職業(yè)經(jīng)理人的沖突可能更明顯。他們被外放,，一般隱含兩層意思：一是中基層為主,，說明老板并不看好他們的未來；二是鑒于中國遠(yuǎn)程管理的難題,，外放意味著“把關(guān)”的意思,。老板不一定認(rèn)同他們的能力，但通常認(rèn)同他們的忠誠,。
一個(gè)過去比現(xiàn)在成功的人,，普遍有懷舊的特點(diǎn),，價(jià)值體系趨向過去，完成有余,，開拓不足,。如果與職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生沖突，表面上看是發(fā)生在如何做事,，實(shí)際上是對職業(yè)經(jīng)理人的不信任,。
其實(shí)，元老與功臣既可以是職業(yè)經(jīng)理人的“助力”,，也可能是阻力,。如果你認(rèn)為他是阻力，十有八九就是阻力,；如果你認(rèn)為是“助力”,，很容易變成“助力”,。
與元老與功臣相處,，必須明白他們最需要什么。老板不懷疑元老與功臣忠誠,，但往往懷疑他們的能力,。他們?nèi)绻麩o法在思路與業(yè)績上取得突破，那么就會不斷在忠誠領(lǐng)域鞏固自己的地位,。
讓老板堅(jiān)信自己忠誠的最有效辦法之一,，就是舉報(bào)別人的不忠誠。所以,，元老與功臣繞過管理體系的匯報(bào)比較多,。這種匯報(bào)，往往不是正常的匯報(bào),，多數(shù)有“舉報(bào)”的嫌疑,。如果職業(yè)經(jīng)理人有小動作、越位動作,，那么肯定是“舉報(bào)”的好材料,。
與其讓元老與功臣們?nèi)ァ芭e報(bào)”，還不如讓他們按正常程序去匯報(bào),。與其你拿主意,，讓他們配合，不如把你的主意變成他們的主意,，讓他們?nèi)カ@得上司的認(rèn)同,，并把這種認(rèn)同變成他們必須做下去的壓力。在要把事情做成功的壓力之下,，他們就會主動要求職業(yè)經(jīng)理人配合他們的工作,。
如果職業(yè)經(jīng)理人太主動,，元老與功臣們就顯得被動，最后職業(yè)經(jīng)理人也會被動,。如果你讓元老與功臣們主動起來,，最后職業(yè)經(jīng)理人也主動了。
主動的一方永遠(yuǎn)是主動的,，讓被動的一方主動起來,，主動一方才是真正的主動。

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