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基于利潤導向的企業(yè)戰(zhàn)略

2006-1-1 08:00| 查看: 450344| 評論: 0|原作者: 創(chuàng)維集團彩電事業(yè)本部總裁　楊東文

人最重要的是健康，工作是實現生活的手段之一,，不可本末倒置,。
企業(yè)如人，最重要的也是健康,，健康的基石是盈利——這是企業(yè)的核心使命。但看似簡單的道理卻常常在企業(yè)發(fā)展的過程中被忽略或扭曲,，盡管干擾因素多種多樣,，但目標的多元化和模糊化，常常會使企業(yè)遭遇危機或者突然死亡,，格林柯爾和德隆的教訓,，可謂深刻。利潤為王,，應該成為每一個企業(yè)家的座右銘,。
我們在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，每一個延伸目標都要以利潤作為核心,，有了這條主線,，決策要素就變得清晰簡約。根據我個人的經驗,，應該在三個層面進行系統(tǒng)跟進,。
一、核心業(yè)務專一化,，價值鏈條多元化
每一個企業(yè)都有自己的專長,，性價比最優(yōu)的增長模式是不斷加強專長，耐得住寂寞和各種誘惑,，不偏離這個軌道,。好比種果樹,，我們不斷補充水分和營養(yǎng)，使它能夠結出更多的果實——這是業(yè)務的專一化,。如果我們還要去搞運輸,，風險就大了。當然,，一棵果樹,、一種果樹，都會碰到產量的天花板,。這個時候,，我們就需要種一園子或者幾園子不同品種的果樹——這是價值鏈條的多元化。
拋開種樹去搞多元化經營,，不是以利潤為導向的發(fā)展戰(zhàn)略,。因為那樣你的學習成本、市場風險都比較大,，同樣會面臨其他產業(yè)“溢出”的競爭,。
二、品牌價值長期化,，組織管理精益化
終端為王,、渠道下沉、價格戰(zhàn),、廣告戰(zhàn)……營銷資源的過度投放,，大量吞噬了企業(yè)的利潤。競爭導向的思維,，迫使我們在應對競爭中忘記了利潤和現金流,。市場占有率代表了“顯性”品牌，代表了品牌的現值,；但是高盈利率代表了“隱性”品牌,，代表了品牌的期值。我們往往過分關注了前者而忽略了后者,。一個以利潤為導向的戰(zhàn)略,，應該是兩者兼顧、更重期值,。盈利不佳的業(yè)務單元一定要收縮,，不要被規(guī)模所誤導。規(guī)模不經濟和規(guī)模不強壯,，都是企業(yè)衰敗的伏筆,。
組織的精益化管理，要求我們在考慮其規(guī)模,、任務,、培訓,、管理、考核等方面時,，都以利潤為目標,。組織不是越大越好，銷售不是越多越好,，考核不是越精越好——任何管理都有成本,，我們要計算投入產出比，要效益型組織而非規(guī)模性組織,。
三,、供應鏈管理社會化，企業(yè)文化工具化
很多生產企業(yè)面臨淡旺季的人員供需矛盾,，怎么解決,？如果用成本收益的概念來解決，最好的方法是外包,，不求所有,、但求所用。最高端的人才（工業(yè)設計,、精算師）和非核心崗位的員工,，我們可以采取“租賃”的方式。人力資源部門也要注意各個部門人員的輪崗訓練,，使得企業(yè)的人才儲備更具柔性,。
對于總部來說，營銷人員大多在外地,，看不見,、摸不著,，人,、財、物和客戶都在他手上,，怎么實現企業(yè)對營銷人員的有效管理呢,？最好的方式應該是價值觀管理和文化管理。認同了你的理念,，營銷人員的動力系統(tǒng)就被打造出來,。很多人認為企業(yè)文化很虛，其實我們把它作為管理和競爭的工具來看待時,，其生成和弘揚的方法就呼之欲出了,。
（文章編號：20104）
（編輯：梁弘[email protected]）

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