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必要的“效率低下”

2012-11-14 14:44| 查看: 275996| 評論: 1|原作者: 羅火平

摘要: 內(nèi)耗的問題,，不是公司流程多的錯,。之所以形成這樣的內(nèi)耗,，恰恰是因為流程不完善，不暢通,。

第四天（周五）下午,，款子打進來了，張總馬上讓手下把派工通知單發(fā)到維護部，維護部答復：現(xiàn)在已是周五了,，客戶周六周日是不上班的,，所以，今天派人出去已沒有了意義,。下周一到周三都沒有人可以派。上周好幾個工程師在公司閑著,，怎么不早點說呢,？
張總搖搖頭，一臉的無奈,。代理商電話又進來了,，問工程師什么時間能到現(xiàn)場。張總說,，今天周五了,，現(xiàn)在派人也沒有什么意義。派工通知單已下到維護部,，由于工程師都已安排掉了,，下周什么時間有工程師還很難說。
電話另一端代理商直接跳起來,。張總茫然掛了電話,，感嘆這個副總當?shù)模跻粋€憋屈了得,。

一件小事耽誤的眾多大事

李總出差回來后,，張總跟李總匯報這次的客戶維護事件，李總讓張總談談自己的看法,，張總本著對公司負責的態(tài)度,，做了如下分析：
“表面上，公司沒什么損失,，還提前收到了25%的預付款,，最終的結(jié)果好像是比當初的方案好。但從深層次的角度去分析,，損失不少：
首先,，我手頭有一個標書要做，還要盯兩個項目的方案與預算,，這幾件事對我來說,，是緊急且重要的事，按理來說,，應是優(yōu)先級安排的,，但是，售后維護的事卻更急。
售后服務這件本來很容易處理的事,，因為你的決策與我當時的決定不一致,，我為這件小事費力費神，直接影響到了其他緊急且重要的事,。
其次原本本周就可以做好的事,，因為公司內(nèi)部、代理商之間的內(nèi)耗,，變成兩周都有可能處理不了的事,。
再次，從經(jīng)濟的角度看,，本周工程師在公司閑著,，卻因為流程沒有走通，只能在公司里閑著,，但是,，工資還是要發(fā)。而下周呢,，人卻抽調(diào)不出來,。
最后，從市場的角度來看,，很簡單的售后服務,，卻要拖上一兩個星期，客戶對公司的印象大打折扣,�,！�
“依你看，以后怎么杜絕這種事,？”李總點上一支煙,，笑瞇瞇望著這個新提拔的副手。
張總沉思一下說：“我感覺是,，我們公司的內(nèi)耗太大,，內(nèi)耗太大是因為流程太多，以后處理事情的流程少一些,，效率就高一些,。比如，派工維護系統(tǒng)這樣的事情,，我一個副總本來就有權力可以直接決策,，維護部門看到我的簽字，就能派工程師去維護,，后面這些扯淡的事情,，就都沒有了。”

流程太多≠內(nèi)耗

李總滅掉煙蒂說：“涉及錢款的事,，你雖然已經(jīng)是副總,，但還沒有這個職權。公司流程多,，是為了保證系統(tǒng)效率,，系統(tǒng)效率就是能讓你在同一時間內(nèi)，能處理更多更復雜的事情,�,！�
“有一個個體老板曾經(jīng)在十五六年前講，特不喜歡萬科磨磨唧唧,，什么事都打報告，多大點事,，自己三兩下就搞定了,。當時事實確實如此，為什么呢,？因為從點兒上來說他是有效率的,，因為他是老板，又在第一線,，說什么底下就做什么,。”
“而萬科呢,，一個項目經(jīng)理把這些事匯報到深圳,，層層審批，再到執(zhí)行層,，顯得過程繁瑣,，效率低。但是16年后你看,，這位朋友永遠只能做一個項目,，不能同時做兩件事，而萬科現(xiàn)在同時做200個項目,。這就是系統(tǒng)的效率,。”
“所以內(nèi)耗的問題,，不是公司流程多的錯,。之所以形成這樣的內(nèi)耗，恰恰是因為我們流程不完善,，不暢通,。一些流程節(jié)點設計不合理，才導致內(nèi)耗產(chǎn)生�,！�

打通流程梗塞點

“那我們公司有哪些流程節(jié)點需要疏通呢,？”聽李總一番分析，張總心里氣順了許多,。
“有三個關鍵的流程節(jié)點需要疏通：
構(gòu)建信用體系：這次事件中,，代理商的信用如何？如果公司有一套信用考核機制,，代理商在信用考核中是5A級,，那就完全可以先派人再收款。如果他的信用不好,，那么,，就應當堅持先付款，再派人,。
公布人員安排：開始維護部有人空閑,，卻因為沒有領導簽字，拒絕接受派工通知單,。等到各種流程走完了后,，卻又沒有人可以派了。如果你們提早知道了走流程這幾天有人手,，而接下來的一周卻沒有人可派,，至少可以再跟我申請，是不是先派人去,，再收款,，也可以進一步聯(lián)系甲方或代理商講明情況，盡快打預付款來,，好提早派人維護,。
建立多角度的客戶拜訪機制：你在跟進該客戶時，跟科室主任的關系很到位,，那也不能忽視了副主任,，應該再派個人對接副主任，讓客戶不同級別的人,，都和銷售團隊成員建立關聯(lián),。”
聽完李總的解決方案,，張總不禁感嘆：姜還是老的辣,。

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