策劃部改制左不是,，右也不是

2012-11-14 15:08| 查看: 342156| 評(píng)論: 2|原作者: 李永新

摘要: 這個(gè)人人都認(rèn)為有問題的策劃部,，在改革之后卻發(fā)現(xiàn)：受人詬病最多的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與整體配合的關(guān)鍵問題，只是由顯性變成了隱性,，其破壞性甚至變本加厲,。

波濤洶涌而來

當(dāng)大家還沉浸在秋季訂貨會(huì)成功的喜悅之中時(shí)，市場(chǎng)卻裹挾著寒流襲擊而來,。
公司發(fā)現(xiàn)新品的訂貨返單量異乎尋常的低,，起初以為是秋季訂貨量過大，需要時(shí)間消化,，不久便陸續(xù)收到經(jīng)銷商反饋,，紛紛抱怨新品動(dòng)銷慢，老品銷量在下降,，新品銷量卻上不去,，庫存壓力大增。
市場(chǎng)人員進(jìn)一步跟進(jìn)后,，問題的焦點(diǎn)完全指向了秋季訂貨會(huì)：
1.產(chǎn)品升級(jí)后價(jià)格升幅較大,，沒考慮老顧客的維系，以致原有客群大量流失,。
2.促銷方案同樣沒解決新老銜接的問題,，只是把重點(diǎn)放在如何搶奪競(jìng)品份額上，但主要對(duì)手針對(duì)公司的產(chǎn)品升級(jí),，有針對(duì)性地出重拳做促銷,，結(jié)果導(dǎo)致新顧客的增長(zhǎng)極為有限。
3.大部分用作促銷的產(chǎn)品小樣（小容量的產(chǎn)品類贈(zèng)品）,，所選品項(xiàng)不是利潤產(chǎn)品,，而是走量產(chǎn)品，無法起到拉高客單價(jià)和利潤率的作用。特別是產(chǎn)品小樣促銷套裝,，與走量產(chǎn)品過于重疊,，降低了消費(fèi)者成套購買的意愿,，結(jié)果不促銷反阻銷,，加大了關(guān)聯(lián)銷售的難度。
4.產(chǎn)品折頁與媒體廣告的宣傳口徑不一致,，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知混亂,，也對(duì)終端銷售造成了消極影響。
……
一下冒出來這么多問題,，公司高層和策劃部門都有點(diǎn)找不著北,。于是開會(huì)、分析,、診斷,，最終發(fā)現(xiàn)，源頭竟然出在改制,！
三大策劃部門在改制后成了鐵路警察各管一段,，都抱著各人自掃門前雪的心態(tài)，各自埋頭于自己的一畝三分地,，雖然名義上有總經(jīng)理統(tǒng)籌,，但彼此之間欠缺溝通與默契，總經(jīng)理也不可能事無巨細(xì)地過問部門工作,，因此,，綜合性策劃項(xiàng)目難以真正有效整合，更別說深度整合了,。
以這次成也蕭何敗也蕭何的訂貨會(huì)來說,，雖然事前總經(jīng)理曾經(jīng)跟各部門提及新老顧客的銜接等問題，但產(chǎn)品開發(fā)部認(rèn)為既然是升級(jí),，新產(chǎn)品的賣點(diǎn)就必須要跟老品拉開距離以體現(xiàn)價(jià)值感,，至于留住老顧客，那主要是營運(yùn)推廣部在終端活動(dòng)方案中要考慮的事,。
而營運(yùn)推廣部則認(rèn)為升級(jí)后產(chǎn)品價(jià)格提升幅度大,，老顧客肯定會(huì)大量流失，促銷的重點(diǎn)在于搶奪一線品牌更高端的客群,。
同樣,，品牌宣傳部也獨(dú)行其是地判斷這次廣告活動(dòng)以造勢(shì)為主，與其強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)上同類產(chǎn)品大同小異的產(chǎn)品賣點(diǎn),，還不如通過創(chuàng)意偏重于品牌告知,。
各自為政的結(jié)果就成了“三權(quán)分立”，形散神更散。

策劃靈魂游蕩

整合對(duì)于策劃的重要性,，恰如“米格-25效應(yīng)”所揭示的那樣,。
前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，所使用的許多零部件比美國戰(zhàn)機(jī)要落后得多,，但其整體作戰(zhàn)性能卻反超美機(jī),，居當(dāng)時(shí)的世界領(lǐng)先地位，原因就在于,，米格公司對(duì)各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的整體組合設(shè)計(jì),，從而使該機(jī)在升降、速度,、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面都達(dá)到了意想不到的驚人效果,。
可以說，整合營銷時(shí)代,，整合就是策劃的靈魂,。
H公司原架構(gòu)盡管百弊叢生，但卻有一個(gè)好處,，就是整個(gè)策劃鏈?zhǔn)且惑w的,，不存在松散和脫節(jié)。而改制后的策劃部,，局部的專業(yè)化加強(qiáng)了,，但部門間溝通與協(xié)調(diào)脫節(jié)，最終整體效能卻反而降低了,。以前是小毛病不少,、大問題不多，現(xiàn)在雖然小毛病少了,，大問題卻反而暴露出來了,。
也許有人會(huì)問，為什么不在三部門之上再設(shè)置一個(gè)策劃總監(jiān),，以解決方案整合的問題,？
其實(shí)，H公司當(dāng)初并非沒有考慮過這個(gè)辦法,。但是,，設(shè)置一個(gè)總監(jiān)牽涉諸多管理環(huán)節(jié)，絕不只是增設(shè)一個(gè)職位的問題,。
比如,，總監(jiān)不可能只做光桿司令吧，要不要圍繞這一職位額外增加多個(gè)編制,？
其次,，原策劃部歸屬主管銷售的營銷總監(jiān)管理,，你一個(gè)策劃部就多出來一個(gè)策劃總監(jiān)，豈不是憑空多出一個(gè)同級(jí)別的總監(jiān)來分庭抗禮,？
而且,，三個(gè)策劃部門更不樂意在自己和老總的直線溝通中再增加一個(gè)中間環(huán)節(jié)。
當(dāng)然,，合適的人選很難招到,，也是個(gè)一票否決的理由。
說到底,，全能型策劃部與三駕馬車式架構(gòu)各有其優(yōu)劣利弊,，企業(yè)真正要考量的是哪種方式更適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的需要。
同時(shí),，無論哪種部門架構(gòu)，內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合都是關(guān)鍵因素,。H公司的管理者最初因?yàn)樯碓诖松街�,，于是只能切身感受到全能型架�?gòu)的一些弊端，殊不知,，從改制前到改制后,，最根本的問題（即團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與整體配合的問題），一直沒有真正解決,，而改制,，只是將這一關(guān)鍵問題由顯性變?yōu)殡[性罷了。
（李永新：廣州諦一策劃工作室策劃總監(jiān)）

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