策劃部改制左不是，右也不是

2012-11-14 15:08| 查看: 334343| 評論: 2|原作者: 李永新

摘要: 這個人人都認(rèn)為有問題的策劃部,，在改革之后卻發(fā)現(xiàn)：受人詬病最多的團(tuán)隊協(xié)調(diào)與整體配合的關(guān)鍵問題,，只是由顯性變成了隱性,，其破壞性甚至變本加厲,。

波濤洶涌而來

當(dāng)大家還沉浸在秋季訂貨會成功的喜悅之中時，市場卻裹挾著寒流襲擊而來,。
公司發(fā)現(xiàn)新品的訂貨返單量異乎尋常的低,，起初以為是秋季訂貨量過大，需要時間消化,，不久便陸續(xù)收到經(jīng)銷商反饋,，紛紛抱怨新品動銷慢，老品銷量在下降,，新品銷量卻上不去,，庫存壓力大增。
市場人員進(jìn)一步跟進(jìn)后,，問題的焦點完全指向了秋季訂貨會：
1.產(chǎn)品升級后價格升幅較大,，沒考慮老顧客的維系，以致原有客群大量流失,。
2.促銷方案同樣沒解決新老銜接的問題,，只是把重點放在如何搶奪競品份額上，但主要對手針對公司的產(chǎn)品升級，有針對性地出重拳做促銷,，結(jié)果導(dǎo)致新顧客的增長極為有限。
3.大部分用作促銷的產(chǎn)品小樣（小容量的產(chǎn)品類贈品）,，所選品項不是利潤產(chǎn)品,，而是走量產(chǎn)品，無法起到拉高客單價和利潤率的作用,。特別是產(chǎn)品小樣促銷套裝,，與走量產(chǎn)品過于重疊，降低了消費者成套購買的意愿,，結(jié)果不促銷反阻銷,，加大了關(guān)聯(lián)銷售的難度。
4.產(chǎn)品折頁與媒體廣告的宣傳口徑不一致,，導(dǎo)致消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知混亂,，也對終端銷售造成了消極影響。
……
一下冒出來這么多問題,，公司高層和策劃部門都有點找不著北,。于是開會、分析,、診斷,，最終發(fā)現(xiàn)，源頭竟然出在改制,！
三大策劃部門在改制后成了鐵路警察各管一段,，都抱著各人自掃門前雪的心態(tài)，各自埋頭于自己的一畝三分地,，雖然名義上有總經(jīng)理統(tǒng)籌,，但彼此之間欠缺溝通與默契，總經(jīng)理也不可能事無巨細(xì)地過問部門工作,，因此,，綜合性策劃項目難以真正有效整合，更別說深度整合了,。
以這次成也蕭何敗也蕭何的訂貨會來說,，雖然事前總經(jīng)理曾經(jīng)跟各部門提及新老顧客的銜接等問題，但產(chǎn)品開發(fā)部認(rèn)為既然是升級,，新產(chǎn)品的賣點就必須要跟老品拉開距離以體現(xiàn)價值感,，至于留住老顧客，那主要是營運推廣部在終端活動方案中要考慮的事,。
而營運推廣部則認(rèn)為升級后產(chǎn)品價格提升幅度大,，老顧客肯定會大量流失，促銷的重點在于搶奪一線品牌更高端的客群。
同樣,，品牌宣傳部也獨行其是地判斷這次廣告活動以造勢為主,，與其強(qiáng)調(diào)與市場上同類產(chǎn)品大同小異的產(chǎn)品賣點，還不如通過創(chuàng)意偏重于品牌告知,。
各自為政的結(jié)果就成了“三權(quán)分立”,，形散神更散。

策劃靈魂游蕩

整合對于策劃的重要性,，恰如“米格-25效應(yīng)”所揭示的那樣,。
前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，所使用的許多零部件比美國戰(zhàn)機(jī)要落后得多,，但其整體作戰(zhàn)性能卻反超美機(jī),，居當(dāng)時的世界領(lǐng)先地位，原因就在于,，米格公司對各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的整體組合設(shè)計,，從而使該機(jī)在升降、速度,、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面都達(dá)到了意想不到的驚人效果,。
可以說，整合營銷時代,，整合就是策劃的靈魂,。
H公司原架構(gòu)盡管百弊叢生，但卻有一個好處,，就是整個策劃鏈?zhǔn)且惑w的,，不存在松散和脫節(jié)。而改制后的策劃部,，局部的專業(yè)化加強(qiáng)了,，但部門間溝通與協(xié)調(diào)脫節(jié)，最終整體效能卻反而降低了,。以前是小毛病不少,、大問題不多，現(xiàn)在雖然小毛病少了,，大問題卻反而暴露出來了,。
也許有人會問，為什么不在三部門之上再設(shè)置一個策劃總監(jiān),，以解決方案整合的問題,？
其實，H公司當(dāng)初并非沒有考慮過這個辦法,。但是,，設(shè)置一個總監(jiān)牽涉諸多管理環(huán)節(jié)，絕不只是增設(shè)一個職位的問題。
比如,，總監(jiān)不可能只做光桿司令吧,，要不要圍繞這一職位額外增加多個編制？
其次,，原策劃部歸屬主管銷售的營銷總監(jiān)管理,，你一個策劃部就多出來一個策劃總監(jiān)，豈不是憑空多出一個同級別的總監(jiān)來分庭抗禮,？
而且，三個策劃部門更不樂意在自己和老總的直線溝通中再增加一個中間環(huán)節(jié),。
當(dāng)然,，合適的人選很難招到，也是個一票否決的理由,。
說到底,，全能型策劃部與三駕馬車式架構(gòu)各有其優(yōu)劣利弊，企業(yè)真正要考量的是哪種方式更適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的需要,。
同時,，無論哪種部門架構(gòu)，內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合都是關(guān)鍵因素,。H公司的管理者最初因為身在此山中,，于是只能切身感受到全能型架構(gòu)的一些弊端，殊不知,，從改制前到改制后,，最根本的問題（即團(tuán)隊協(xié)調(diào)與整體配合的問題），一直沒有真正解決,，而改制,，只是將這一關(guān)鍵問題由顯性變?yōu)殡[性罷了。
（李永新：廣州諦一策劃工作室策劃總監(jiān)）

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