2005年的世界汽車市場,，可謂是戲劇性的一年。
通用、福特及戴姆勒-克萊斯勒旗下的克萊斯勒集團(tuán)的美國市場份額總和自3年前的61.7%下降至歷史低點(diǎn)56.9%,。豐田、本田,、日產(chǎn)及其他亞洲廠商的美國市場份額則自2002年的34.6%上升至36.5%,，并且本田公司2005年全球的產(chǎn)銷量比2004年增長了7.2%和5%，達(dá)到了341萬輛和335萬輛,。
在世界第一大汽車制造商通用,，因利潤下滑裁員引發(fā)全球行業(yè)恐慌時(shí)，中國商務(wù)部的最新統(tǒng)計(jì),，中國汽車市場產(chǎn)能過剩200萬輛,。汽車行業(yè)累計(jì)產(chǎn)量雖然同比增長了9.18％，但全行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤同比卻下降36.7％,。相反的是2005年伊始剛經(jīng)過中國“婚禮門”危機(jī)事件,，又因中日關(guān)系引發(fā)抵制日貨活動的廣州本田，在中國市場上銷售規(guī)模卻奇跡般地達(dá)到22萬輛,，增長了15.22%左右,，成為世界第七大汽車制造商和最賺錢的公司之一。
正如美國股神菲巴特所說：“只有退潮的時(shí)間,，你才知道誰是在光著屁股游泳,。”在諸多汽車集團(tuán)逐步將重點(diǎn)從北美和西歐這些成熟的區(qū)域市場轉(zhuǎn)移到既有成熟又有尚待進(jìn)一步開發(fā)的混合狀態(tài)的亞太地區(qū)市場,，和市場的全球增長緩慢的今天,，本田公司能夠取得這樣優(yōu)異的業(yè)績，尤其是在中國市場上的成功表現(xiàn),，值得人們認(rèn)真的思考,。

精細(xì)迅速的經(jīng)營理念

本田公司自1948年成立以來,，從一家摩托車制造商發(fā)展成為當(dāng)今世界第七大汽車制造商和盈利最高的汽車制造商之一，這決非一日之功,，是其創(chuàng)始人本田宗一郎和他的員工們的智慧及積極行動的結(jié)果,，也是本田公司國際戰(zhàn)略積極推進(jìn)的重要市場表現(xiàn)。本田公司成立之初主營業(yè)務(wù)集中在摩托車生產(chǎn)和制造方面,，隨著技術(shù)進(jìn)步及世界汽車工業(yè)發(fā)展,，業(yè)務(wù)范圍逐漸向汽車制造和銷售方面擴(kuò)展的戰(zhàn)略突破，現(xiàn)在已經(jīng)形成轎車,、SUV,、皮卡、貨車等多元產(chǎn)品,，搶占中國及歐洲,、美國等汽車國際市場。
任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史都是一個(gè)不斷擴(kuò)張的過程史,。在發(fā)展的過程中,，本田公司一直堅(jiān)持著創(chuàng)始人本田宗一郎所倡導(dǎo)的“獨(dú)立行事、快速行動”的企業(yè)文化,，大膽地在全球戰(zhàn)略,、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用資源等方面堅(jiān)持走自己的路，形成獨(dú)特的發(fā)展理念及對應(yīng)的經(jīng)營哲學(xué),，并隨著市場競爭的發(fā)展不斷地強(qiáng)化,。在歐洲、美國汽車市場,，本田公司高層堅(jiān)持著獨(dú)立行事的風(fēng)格，推崇“迅速行動”的理念,，堅(jiān)持“小的就是明智的”的經(jīng)營哲學(xué),，謹(jǐn)慎地采取分散性多元戰(zhàn)略,通過多個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)。2000年4月,，本田公司在美國的阿拉巴馬州成立本田的生產(chǎn)工廠,，通過不斷地縮短工期，不斷優(yōu)化時(shí)間表在11月份使第一輛奧德賽下線,，節(jié)省了半年的時(shí)間使得本田能夠生產(chǎn)7.5萬輛汽車,。這家工廠是用來組裝已經(jīng)投產(chǎn)且大受歡迎的奧德賽面包車的。最初設(shè)計(jì)的年生產(chǎn)能力是12萬輛,，但是建廠不到一個(gè)月,，本田便決定將年生產(chǎn)能力提高到15萬輛。現(xiàn)在這家工廠又準(zhǔn)備進(jìn)行新的擴(kuò)張,。
　　
1991年,，85歲高齡的本田宗一郎病床彌留之際,，交待家人不得為他舉行任何祭典。在日本的世界級企業(yè)中,，創(chuàng)始人逝世而不搞儀式是難以想象的,，本田宗一郎向夫人解釋：如果舉行祭典，前來與我告別的各界人士一定非常多,，而且大多數(shù)都會開車來,。這樣一定會造成交通阻塞，并打擾附近的人們,。我們是制造汽車的公司,，怎么可以因?yàn)槠�車而造成人們的不便呢�?/P>

在大批量生產(chǎn)方面，本田表現(xiàn)得尤為突出,。北美市場Element是面向新新人類──自嬰兒潮時(shí)期以來最大的首次擁有汽車的消費(fèi)群體,。在大學(xué)校園內(nèi)和海灘停車場考察一段時(shí)間后，本田公司的設(shè)計(jì)師們設(shè)計(jì)出一款具有樂高玩具風(fēng)格及內(nèi)部深陷的車型,。因?yàn)樾滦氯祟悅兺ǔ�會拒絕直接向他們定位銷售的產(chǎn)品,，對此，本田公司的行動十分謹(jǐn)慎：一方面,，Element制定了具有吸引力的價(jià)格,，新車在1.6萬美元到2.1萬美元；另一方面,，本田宣布計(jì)劃只生產(chǎn)大約5萬輛,，讓市場和消費(fèi)者產(chǎn)生供不應(yīng)求的心理效應(yīng)。本田公司的擴(kuò)展戰(zhàn)略一向追求“自我掌控”,，時(shí)刻保持著戰(zhàn)略的穩(wěn)定性,，謹(jǐn)慎中尋求發(fā)展。為了確保能夠?qū)崿F(xiàn)低庫存,，本田刻意控制著汽車的產(chǎn)能,，使其總是少于市場需求量，促使一些消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品提升品牌的附加值,，同時(shí)給經(jīng)銷商謀取價(jià)格差價(jià)的機(jī)會,，提高實(shí)際的可獲取利潤。通過精細(xì)化的管理和不懈的努力,，在北美市場本田終于打敗世界汽車?yán)洗笸ㄓ煤屠隙�福��,，并且僅用了七年的時(shí)間占領(lǐng)了汽車發(fā)源地歐洲的市場。

全面系統(tǒng)的廣本策略

中國汽車市場的風(fēng)云際會在21世紀(jì)初就體現(xiàn)得極為明顯,。無論是通用,、福特，或是德國奔馳,、大眾,、奧迪,，英國勞斯萊斯等汽車公司和著名品牌，對中國市場的覷視都通過合資,、合作等方式涌了進(jìn)來,，但是隨著我國加入WTO的影響和國內(nèi)汽車市場的逐漸成熟，尤其是2004年以來汽車市場突然轉(zhuǎn)向低迷進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期和汽車產(chǎn)業(yè)政策實(shí)施,，國內(nèi)各廠家逐漸通過整合,、兼并等手段進(jìn)行重組，力圖通過重組等方式進(jìn)行合作,，形成大的企業(yè)集團(tuán)來應(yīng)對市場競爭,。結(jié)果是廠家的數(shù)量和規(guī)模少了，而競爭卻更激烈了,。
從全球汽車市場的角度來看,，在本田公司全球六大區(qū)域市場中北美、日本本土和中國已經(jīng)成為黃金三角,，但是北美市場和日本本土市場卻漸顯疲態(tài),，以中國市場為代表的亞洲市場在本田的全球戰(zhàn)略版圖中漸漸處于顯要位置。從中國市場來看,，本田在中國的戰(zhàn)略合作伙伴——廣州本田由2001年51,052輛的銷售規(guī)模增加到2004年的202,066輛的銷售規(guī)模,，市場占有率也由當(dāng)初的6%左右增加到8.11%，保持著銷售持續(xù)上升,。2005年前11個(gè)月,，廣州本田市場占有率為6.56%，同前幾年快速增長相比,在市場份額的比例上略有下降（圖1：2001年以來我國轎車市場規(guī)模變化狀況及廣州本田銷售規(guī)模變化）,。此一時(shí),，彼一時(shí)，價(jià)格,、促銷等外在因素已不在是競爭制勝的唯一籌碼,，換之的是品牌、消費(fèi)者感知的讓渡價(jià)值等要素成為競爭取勝的關(guān)鍵元素,，中國汽車市場的總體競爭進(jìn)入了品牌競爭階段。與此同時(shí),，雖然廣州本田的速度和中國汽車市場快速增長的速度和不斷變化的競爭環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生一些沖突,，但是本田公司計(jì)劃未來2～3年內(nèi)占領(lǐng)中國市場10%的市場份額戰(zhàn)略目標(biāo)，因廣州本田的強(qiáng)大的系統(tǒng)營銷不會有所改變,。
數(shù)據(jù)來源：陽光凱迪統(tǒng)計(jì)分析,，其中2005年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截止到11月
圖1：2001年以來我國轎車市場規(guī)模變化狀況及廣州本田銷售規(guī)模變化態(tài)勢
數(shù)據(jù)來源：陽光凱迪統(tǒng)計(jì)分析，其中2005年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截止到11月
圖2：2001年以來我國轎車生產(chǎn)廠家規(guī)模變化走勢圖

一,、貫徹到底的經(jīng)營哲學(xué)
從廣州本田的企業(yè)愿景和價(jià)值觀來透視,，我們可以發(fā)現(xiàn)深刻的體現(xiàn)了本田公司謹(jǐn)慎,、精細(xì)、“以人為本,、尊重個(gè)性”的理念,。廣州本田定位于以致力成為國際化企業(yè)為目標(biāo)，通過向顧客提供世界最高水平的商品,，貢獻(xiàn)社會的汽車企業(yè),。
1998年7月，廣州本田成立之際由于對中國轎車市場缺乏深度了解,，同時(shí)又完全是在廣州標(biāo)致的舊址上建立起來的,，利用了原先的廠房設(shè)備，雇用了原有的員工隊(duì)伍,，失敗的陰影也因此時(shí)時(shí)刻刻纏繞著他們,，致使他們過于擔(dān)心失敗，過分夸大風(fēng)險(xiǎn)從而行動上十分謹(jǐn)慎,，缺乏必要的雄心,，將初始產(chǎn)能定為3萬輛，本計(jì)劃到2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)為5萬輛產(chǎn)能,。同時(shí),，對于廣州汽車集團(tuán)而言，廣州本田是個(gè)背水一戰(zhàn)的項(xiàng)目,，只許成功,，不能失敗，因此也會要求采取比較保守的做法,，盡量減少失敗的可能,，從而雙方都本著謹(jǐn)慎、精細(xì)的思想來發(fā)展,，力求穩(wěn),。本田企業(yè)高層吉野所提倡的“聰明之道在于小”的本田哲學(xué)使得本田在進(jìn)行重大決策時(shí)，總是十分的小心謹(jǐn)慎,，寧愿采取許多小的行動,，也不愿意大踏步的前行。投產(chǎn)后,，本田認(rèn)為從低額投資,、較小規(guī)模經(jīng)營開始，以后隨著當(dāng)?shù)匦枨罅康脑鲩L,、新的合作關(guān)系的建立而逐步壯大,。在產(chǎn)品開發(fā)與營銷方面不斷地詮釋著本田的經(jīng)營哲學(xué)。廣州本田遵循著本田公司的理念而進(jìn)行,。
1999年廣州本田投產(chǎn)雅閣,，市場供不應(yīng)求,，當(dāng)年便宣告盈利。為了更好地滿足市場需求,，增加盈利,，廣州本田采用漸進(jìn)式的擴(kuò)大再生產(chǎn)模式，不斷對生產(chǎn)基地進(jìn)行改造,，產(chǎn)能從最初計(jì)劃的3萬輛幾經(jīng)調(diào)整,，達(dá)到24萬輛的規(guī)模，而期間所需的投資全部來自盈利,，充分體現(xiàn)了廣州本田“少投入,、快產(chǎn)出、滾動發(fā)展”的發(fā)展模式,。目前為止,，廣州本田在中國市場上只投放了雅閣、飛度和奧德賽三個(gè)品牌產(chǎn)品,。東風(fēng)本田也只有CR-V一個(gè)產(chǎn)品品牌,。由于采取精細(xì)化生產(chǎn)等措施保證了產(chǎn)品質(zhì)量，輔以成功的營銷策略和營銷實(shí)施,，取得了良好的市場績效,。
隨著2003年亮相日本東京車展的奧德賽在廣州亮市，廣州本田逐步通過引進(jìn)國際先進(jìn)車型,、在確保與世界品質(zhì)一脈相承的同時(shí),，在深入研究中國的路況和中國人的審美觀念基礎(chǔ)上開發(fā)適合中國人的產(chǎn)品，從銷售渠道,、服務(wù),、價(jià)格、市場推廣方面進(jìn)行精細(xì)研究,，不斷營造具有本田特色的營銷氛圍,。

二、廣州本田“與世界同步”的產(chǎn)品戰(zhàn)略
產(chǎn)品戰(zhàn)略是廣州本田經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成,。1998年廣州本田創(chuàng)立的時(shí)候,，中國乘用車市場的競爭處于產(chǎn)品層面的競爭，重點(diǎn)是對車輛性能,、質(zhì)量,、外觀和服務(wù)配套的要求。廣州本田的車型引進(jìn),、生產(chǎn)成本的控制、生產(chǎn)過程的嚴(yán)格管理和控制是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心競爭優(yōu)勢,。廣州本田的第一款車雅閣的成功就歸結(jié)為兩個(gè)基本因素：其一,、認(rèn)準(zhǔn)時(shí)機(jī),，選擇正確的車型。廣州本田進(jìn)入中國,，根據(jù)中國市場實(shí)際,，尤其是中國的“以市場換技術(shù)”的思想，選擇的雅閣車型是中國汽車市場真正意義上的“與世界同步”的車型,，此舉獲得的收益不僅僅是對雅閣這個(gè)產(chǎn)品品牌,，更大的收益是樹立了廣州本田良好的企業(yè)形象。其二,、詳細(xì)的市場調(diào)查研究,。進(jìn)入中國市場后，本田非常注重中國市場研究工作,，在進(jìn)行了比較充分的市場調(diào)查分析后,，了解了中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為，同時(shí)對中國中高檔轎車市場的競爭者進(jìn)行了準(zhǔn)確定位,，抓住當(dāng)時(shí)這個(gè)細(xì)分市場競爭者缺失的時(shí)機(jī),，一舉獲得競爭先機(jī)。
此后,，廣州本田一直堅(jiān)持產(chǎn)品與國際同步的戰(zhàn)略,，并延伸產(chǎn)品線，從中高端產(chǎn)品延續(xù)到經(jīng)濟(jì)型的飛度和商用車型奧德賽,。采取差異化產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略,，通過精益化生產(chǎn)和管理，廣州本田以降低生產(chǎn)成本并制訂出與國際接軌的價(jià)格,，提升了廣州本田產(chǎn)品價(jià)格的性價(jià)比,，提升產(chǎn)品競爭力。高品質(zhì)的產(chǎn)品是廣州本田的一個(gè)優(yōu)勢,。

三,、首創(chuàng)4S專賣店的渠道戰(zhàn)略
中國乘用車市場的競爭經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：產(chǎn)品競爭、渠道競爭和品牌競爭,。2003年以前產(chǎn)品競爭時(shí)期的主要特點(diǎn)是生產(chǎn)廠商居于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的絕對主導(dǎo)位置,，以產(chǎn)品生產(chǎn)為導(dǎo)向。從2002年年底開始,，乘用車廠商開始大規(guī)模的建立3S店,，后來又發(fā)展到4S店的渠道營銷模式，標(biāo)志著“渠道為王”的充分競爭時(shí)期的來臨,。中國汽車市場雖然快速發(fā)展的時(shí)間短,，但正如著名現(xiàn)代化理論家英格爾斯對后現(xiàn)代國家的發(fā)展模式所描述的那樣：具有后發(fā)的優(yōu)勢——能夠迅速地吸取國外成功市場的經(jīng)驗(yàn)。銷售網(wǎng)絡(luò)渠道是企業(yè)市場競爭取勝的關(guān)鍵因素之一，是企業(yè)市場戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,。在汽車行業(yè),，制造商的銷售網(wǎng)絡(luò)——渠道的寬度和深度及掌控力是十分關(guān)鍵的。從某種意義上說,，渠道戰(zhàn)略決定著汽車制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成敗,。
廣州本田是國內(nèi)第一家建立以售后服務(wù)為中心的四位一體特約銷售服務(wù)店體系的企業(yè)，這種銷售模式改變了我國傳統(tǒng)的汽車營銷模式,。廣州本田以4S店為主的渠道網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本完成了廣州本田的中國渠道布局,。這樣廣州本田就能夠切實(shí)提高銷售、服務(wù)和信息收集的質(zhì)量,，有利于贏得客戶,。同時(shí)能夠擁有一個(gè)在自己控制之下的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，不受制于人,，因而也可以借助此網(wǎng)絡(luò)為本公司的其他產(chǎn)品服務(wù),，如東風(fēng)本田的CR-V和一些進(jìn)口產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)主要借助于經(jīng)銷商的力量,，不需要自己投入多少資金,，而品牌的推廣、傳播,、滲透,、固化所帶來的無形資產(chǎn)增值則給廣州本田增色不少。
從企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的角度來說,，廣州本田的這種渠道戰(zhàn)略也貫穿著謹(jǐn)慎精細(xì)的內(nèi)涵,，充分利用自己的力量來發(fā)展網(wǎng)絡(luò)是其他競爭對手無法競爭和模仿的。廣州本田不斷擴(kuò)展其在中國銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),，加大服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè),，到2005年，廣州本田基本建成280家售后服務(wù)店,，其中特約店達(dá)到了257家網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模,。所有的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)嚴(yán)格按照廣州本田統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，形成統(tǒng)一形象統(tǒng)一管理,。細(xì)致入微的精細(xì)化管理顯示出強(qiáng)大的威力并通過服務(wù)的不斷提升,，來提升廣州本田的口碑，增進(jìn)廣州本田的渠道競爭力,。
從2001年開始,，廣州本田開全國風(fēng)氣之先河，每年在全國的4S店舉行售后服務(wù)技術(shù)技能競賽,。2002年2月,，廣州本田廣州培訓(xùn)中心正式投入使用，作為亞洲目前最好的汽車培訓(xùn)中心之一，它設(shè)有工作車間,，模擬實(shí)際服務(wù)流程,，向4S店提供更形象的培訓(xùn)。在提高4S店服務(wù)技能的同時(shí),，廣州本田舉行了各種各樣的客戶服務(wù)行動，從誕生之日起每年春秋兩季都舉行全國4S店統(tǒng)一實(shí)施“服務(wù)雙周”活動,。在服務(wù)方面最典型的就是在2002年啟動了汽車召回制度,，比我國汽車行業(yè)實(shí)施召回制度早了兩年。2004年,，廣州本田隨著達(dá)到43萬輛的市場保有量,，采取了提升服務(wù)理念的做法，在全國啟動“回家看看”大型服務(wù)項(xiàng)目,。整個(gè)服務(wù)提升,，提高了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和品牌的競爭力。

四,、廣州本田精明的價(jià)格戰(zhàn)略
廣州本田的價(jià)格戰(zhàn)略,，給廣州本田帶來了巨大的回報(bào)，同時(shí)也是毀譽(yù)參半,。廣州本田剛成立的時(shí)候,，實(shí)行“高定價(jià)”的策略。由于最初的雅閣產(chǎn)品本身有優(yōu)勢,我國的汽車市場處于賣方市場,，目標(biāo)細(xì)分市場競爭力度小,，不激烈，嚴(yán)格地說沒有什么競爭,。國際市場沒有開放,，進(jìn)口中高端轎車關(guān)稅限制消費(fèi)。從消費(fèi)市場來說,，一方面消費(fèi)者沒有替代品選擇,，另一方面，中高端轎車消費(fèi)者對價(jià)格不敏感,，此“高定價(jià)”策略一舉贏得市場,。隨著市場競爭的加劇，國內(nèi)市場逐漸成熟,，廣州本田依然實(shí)行“一步到位”,、“不跟風(fēng)降價(jià)”的策略，重點(diǎn)著眼于迅速占領(lǐng)市場,，形成心理效應(yīng),，并攻擊競爭對手獲取競爭優(yōu)勢。
2003年新雅閣公布價(jià)格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價(jià)格,，廣州本田把新雅閣的價(jià)格一下子拉低4萬元,，使得君威不得不在一周后宣布與之接近的價(jià)格。實(shí)際上,，如此出手廣州本田的新雅閣一下子奠定了同級車價(jià)格基準(zhǔn),，使廣州本田一舉進(jìn)入中國汽車行業(yè)的主流地位，極大地震撼了中國汽車市場,。一方面業(yè)界認(rèn)為前后定價(jià)策略的差異會引起消費(fèi)者重新審視汽車的行業(yè)利潤,，給行業(yè)帶來負(fù)面影響，引起當(dāng)年汽車市場價(jià)格的混亂和惡性競爭,；另一方面消費(fèi)市場在對廣州本田產(chǎn)生疑慮的同時(shí),，又欣然接受了這個(gè)價(jià)格。筆者認(rèn)為新雅閣的定價(jià)策略所產(chǎn)生的效果恰恰是廣州本田價(jià)格戰(zhàn)略成功的一個(gè)典范,。隨著市場競爭的深化,，汽車市場從買方市場進(jìn)入賣方市場，廠家所能掌控的價(jià)格空間被大大壓縮,，“一步到位”定價(jià)策略的震撼力和應(yīng)用空間也會大打折扣,，廣州本田根據(jù)市場競爭態(tài)勢的發(fā)展對“一步到位”的定價(jià)策略進(jìn)行的調(diào)整，在一定程度上會削弱消費(fèi)者的信心,。

五,、注重營造銷售氛圍的促銷戰(zhàn)略
促銷戰(zhàn)略，從某種意義上來說是企業(yè)為了更好地推進(jìn)銷售所采取的一系列促進(jìn)銷售發(fā)生的行為之和的總體規(guī)劃或預(yù)謀,。尤其是新車上市的造勢推廣,可謂極盡公關(guān)之能事,。以Fit上市運(yùn)作為例，廣州本田從2000年12月開始宣布將有一款新品推出以后,，通過動用媒介資源進(jìn)行炒作,，直到2003年3月Fit形象代言人選出之后，新的Fit才露面,。期間歷時(shí)長達(dá)2年4個(gè)月,，充分預(yù)熱了市場，抓住了中國消費(fèi)者期待心理,，營造了諸多懸念,，甫一上市，銷量和好評雙雙走高,。2004年廣州本田繼續(xù)推進(jìn)其公關(guān)謀略策略,，首次贊助全國汽車模特大賽，并從中挑選出廣州本田相關(guān)車型的形象代言人,。在2004年冬季的廣州車展上,，廣州本田可謂獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,，充分展示了廣州本田的青春活力的品牌形象，有效地促進(jìn)產(chǎn)品傳播及銷售,。另外,，廣州本田還積極推動著渠道商開展促銷運(yùn)動來提升自己。2004年10月,，深圳廣州本田部分主力經(jīng)銷商聯(lián)袂推出了5×5抽獎中雅閣及價(jià)值300萬元大獎的促銷活動,。在首場活動由廣州本田興業(yè)店舉辦“銷售技能演示競賽”時(shí)，深圳的其他幾家廣州本田主力經(jīng)銷商——深業(yè)店,、南山店,、易達(dá)店、龍崗店及興業(yè)店的董事長,、總經(jīng)理也紛紛到場，以主人的姿態(tài)主事其中,，共同推進(jìn)這次促銷活動,，大大地放大了此次活動的影響力。

在本田的宣傳網(wǎng)頁上,，人們首先看除了品牌標(biāo)識便是這樣一句口號:“The power of dream”,以生產(chǎn)自行車助力引擎起步的本田,，一直以“夢想”作為原動力，不斷為人們提供廣泛的移動文化,。

另外,，降價(jià)促銷也逐漸成為廣州本田進(jìn)行促銷的一個(gè)重要內(nèi)容。2005年7月,，兩廂飛度全線降價(jià)2000元以上,，三廂飛度全線降價(jià)幅度超過8000元，其中1.3升CVT自動擋最新報(bào)價(jià)是9.98萬元,，降低了1萬元以促進(jìn)銷售,。然而，中國市場并不是為廣州本田全線綠燈,，為了適應(yīng)中國人的口味,，廣州本田將兩廂飛度改為三廂飛度之后，不但沒有迎來預(yù)期的叫好,，反而招致一片叫罵,。但是隨著中國汽車市場競爭的激烈程度加劇，廣州本田不斷地營造濃厚的銷售氛圍促進(jìn)銷售,，實(shí)施以促銷戰(zhàn)略提升廣州本田的市場業(yè)績的方向,，應(yīng)該是無可置疑的。

管理取勝的廣本經(jīng)驗(yàn)

與通用采用多品牌架構(gòu)不同,，廣州本田品牌架構(gòu)采取企業(yè)品牌,、產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品子品牌的單一品牌架構(gòu),，品牌架構(gòu)的結(jié)構(gòu)十分簡單。目前廣州本田產(chǎn)品子品牌只有3個(gè),，即雅閣,、飛度和奧德賽，同時(shí)企業(yè)品牌和業(yè)務(wù)品牌LOGO設(shè)計(jì)是一致的,。這種架構(gòu)形式可以保持較為一致的品牌形象,，同時(shí)，品牌管理成本相對較低,，通過營銷策略的成功實(shí)施,，帶動整個(gè)品牌價(jià)值的提升�,；�于這個(gè)品牌架構(gòu),，廣州本田的傳播策略是以產(chǎn)品傳播帶動企業(yè)品牌的傳播，無論是傳播內(nèi)容還是傳播方式,，重點(diǎn)在于突出傳播產(chǎn)品子品牌的功能訴求和情感訴求,，這種傳播策略帶動了廣州本田旗下產(chǎn)品認(rèn)知度迅速提升。各種傳播方式的有效組合和媒體資源的廣泛性,，對于廣州本田的產(chǎn)品品牌的傳播起到了如虎添翼的作用,。
對于企業(yè)來說，產(chǎn)品的技術(shù)和消費(fèi)者的認(rèn)同程度是其取得市場的關(guān)鍵,。廣州本田精益求精的技術(shù)追求和流程管理,，尤其是體現(xiàn)在產(chǎn)品的節(jié)油上特別是在能源緊張的今天，已獲得消費(fèi)者的信賴,。
“同英國,、德國和法國相比，通過技術(shù)上的領(lǐng)先地位成為世界經(jīng)濟(jì)大國的道路不同,，在資本主義經(jīng)濟(jì)史上,，只有20世紀(jì)的日本是通過經(jīng)營管理上的領(lǐng)先地位成為經(jīng)濟(jì)大國的�,！币呀�(jīng)去世的世界著名的管理之父彼德·德魯克一語中的地說出了廣州本田的成功所在,。

（文章編號：20212）
（編輯：潦寒[email protected]）

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