“高端”還是“低端”

　　從有關媒體的報道看,，LG電子中國區(qū)易帥與其戰(zhàn)略調(diào)整有關,。今年元月,，LG電子全球CEO金雙秀對外宣布：2006年將推行“藍色海洋”戰(zhàn)略；中國區(qū)新任總裁的任務之一,，是使“藍色海洋”計劃在中國“落地”：撤出低附加值產(chǎn)品,，主攻高端產(chǎn)品。
　　超越低價競爭的“藍�,！睉�(zhàn)略的確令人心動,，但是，在中國市場它卻未必適用,，甚至有些似是而非：
　　首先,，占據(jù)高端產(chǎn)品市場，要求產(chǎn)品具有不可替代的技術及創(chuàng)意,、設計優(yōu)勢,，要求品牌具有經(jīng)較長時間積淀下來的、被消費者接受的“高端”屬性,。在新技術迅速擴散,、品牌壁壘日益堅固的今天，LG電子在這兩方面有把握嗎,？如今國際數(shù)碼巨頭們?nèi)缢髂�,、三星、夏普等紛紛大舉進攻中國高端市場,，國產(chǎn)品牌如TCL,、長虹、創(chuàng)維等也都在殊死拼爭,，市場留給LG電子的“藍色”空間恐怕不太樂觀,。
　　其次，僅僅進入高端市場,，意味著自身定位的邊緣化,，在一定程度上意味著從中國廣闊市場的撤離——眾所周知，國內(nèi)市場的主體在相當長的時間內(nèi)仍然是中低端產(chǎn)品,。LG電子能接受這種現(xiàn)實嗎,？
　　再次，放棄低端產(chǎn)品市場,、放棄對市場份額的追求,，會導致戰(zhàn)略空間狹窄。在急劇變化的市場中,，市場份額低,，必然意味著抵御進攻、以空間換時間的回旋余地較小。LG電子能承擔這樣的風險嗎,？
　　對LG電子及其他某些外資家電企業(yè)而言,，在中國市場上面臨的主要難題是：高端定位是一種“非主流”生存，而進入低端市場又不具有成本,、效率優(yōu)勢,。它們雖然有雄厚的技術和資源，但駕馭,、適應國內(nèi)市場復雜的通路體系和動蕩的競爭格局的能力不足,。
　　放棄低端市場，未必說明經(jīng)營素質(zhì)和管理水平的提高,。在國內(nèi)市場目前的“國情”下,，低端市場具有戰(zhàn)略意義同時又難以操作，它對企業(yè)的綜合競爭能力及管理能力提出了很高的要求,�,！胺艞壍投恕边@種高調(diào)戰(zhàn)略的背后，可能是戰(zhàn)略難題無法解決的窘境,。
　　從家電業(yè)的“近鄰”手機行業(yè)來看,，近兩年來，諾基亞,、摩托羅拉在高端和低端市場上贏家通吃,，三星、索愛等品牌也在向低端市場滲透,，這或許能給外資家電企業(yè)一些啟發(fā),。但諾基亞們面對的國產(chǎn)手機競爭對手，和LG們所面對的國內(nèi)家電競爭對手,，競爭能力,、市場基礎不在一個數(shù)量級上，兩個行業(yè)成長的時空背景也有很大差異,，外資家電企業(yè)欲成為本行業(yè)的“諾基亞”,，恐怕不太容易。

“規(guī)�,！边�是“效率”

　　國內(nèi)家電企業(yè)銷售領軍人物“換帥”多發(fā)生在空調(diào)業(yè),，這折射出空調(diào)行業(yè)競爭環(huán)境的惡化。經(jīng)過近10年的快速增長之后,，從2005年下半年起,，空調(diào)市場容量增速放緩，且增量主要來源于三,、四級（縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)）市場,。很顯然，在缺乏增量的市場上，“零和”式的競爭將比以往更加慘烈,，同時,，開發(fā)三,、四級市場較城市市場無疑更為艱難,。
　　在此背景下，目前國內(nèi)空調(diào)等家電企業(yè)面臨的難題是：要想保住及擴大銷售規(guī)模,，必須加大資源投入（包括人員投入）——大中城市市場上營銷投入的邊際產(chǎn)出遞減,，農(nóng)村市場上欲采掘“零星”分布的“礦藏”需要增加人力物力，這樣必然導致經(jīng)營效率,、盈利能力下降,，有時甚至到了入不敷出的境地。
　　對于中小家電企業(yè)以及新進入的家電企業(yè)而言,，由于銷售規(guī)模和市場份額較小,，一直掙扎在生存線上，因此遭遇行業(yè)的“冬天”時,，規(guī)模和效率之間的矛盾難以解決,。說得直白一些：不求規(guī)模是“等死”，拼資源爭份額是“找死”,。除非具有獨特的差異化產(chǎn)品,，在專業(yè)的、“利基”的狹小市場上獲得一席之地,，否則它們將會被“整合”出局（順便說一下,，近年來，有些行業(yè)新進入者試圖以低價切入市場,，迅速提高份額,，實際上這種競爭路徑是沒有前途的）。
　　當規(guī)模和效率之間的矛盾出現(xiàn)時,，處于領導者地位的家電企業(yè)比較容易犯的錯誤,，是為效率而舍棄規(guī)模，為保盈利水平而犧牲市場份額,。其實,，在國內(nèi)家電市場上，某些暫時領先的國產(chǎn)品牌,，并沒有堅實的以核心競爭力為支撐的御敵“壁壘”,，一旦為效率目標而去“守”和“讓”時，其市場地位很可能在短期內(nèi)發(fā)生逆轉(zhuǎn),。當市場份額的下滑超過一定限度時,，企業(yè)的生存問題將又一次浮現(xiàn)出來。
　　當然，注重規(guī)模并不意味著完全不考慮效率目標的制約,。近年來,，也有少數(shù)家電企業(yè)為爭奪規(guī)模不惜代價，在大中城市的核心賣場（大型家電連鎖店）建設高檔次終端,，進行高強度促銷,，結(jié)果造成嚴重的資源、利潤流失甚至虧損,。
　　處理規(guī)模,、效率雙重目標的矛盾，關鍵在于平衡點的掌握,。概要而言,，家電企業(yè)可以通過以下策略實現(xiàn)兩者的“平衡”：
　　第一，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效用,，利用規(guī)模優(yōu)勢降低上游供應及營運成本,，使規(guī)模擴大和效率提升有機結(jié)合。
　　第二,，努力提高產(chǎn)品的附加值,；調(diào)整產(chǎn)品線，增加中高端產(chǎn)品比重,，提升產(chǎn)品及產(chǎn)品線整體的盈利能力,。
　　第三，合理布局通路,，在渠道結(jié)構上保證價格的穩(wěn)定和對利潤的保護,；重點開發(fā)、扶持中小及傳統(tǒng)商業(yè)伙伴,，防范被超級零售商拖入惡性價格競爭的陷阱,；同時，充分發(fā)揮渠道的作用,，避免自身銷售費用無邊界膨脹,。
　　第四，改變“畢其功于一役”的投機心態(tài),，精細化管理資源,，在細節(jié)處較量，在動態(tài)中逐漸顯現(xiàn)優(yōu)勢,。

“內(nèi)部化”還是“外部化”

　　“內(nèi)部化”,、“外部化”是指不同的銷售組織和渠道網(wǎng)絡形態(tài)。前者是指家電制造企業(yè)向下游延伸,，采取不同的縱向一體化模式：比如建立區(qū)域銷售機構,，取代當?shù)氐拇��?經(jīng)銷商,，直接與零售商交易；或者將代理/經(jīng)銷商改造為功能單一的輔助性服務機構,，市場運作的主要職能由廠家自己承擔,；或者滲透零售層面，建設專賣店體系,。
　　“內(nèi)部化”的優(yōu)點在于,，家電制造商扎根于市場底部，基礎牢固,，可以在一定程度上避免社會渠道能力不足及投機給自身帶來的不利,。但是,，“內(nèi)部化”最大的問題在于銷售隊伍膨脹,，銷售費用居高不下，管理復雜度和難度極大,。有時“內(nèi)部化”不僅沒有提高效率,，反而由于管理不力，使內(nèi)部的交易成本超過了“外部化”的交易成本,，成了一種不經(jīng)濟的做法,。國內(nèi)家電企業(yè)凡是“內(nèi)部化”程度高的，無不面臨內(nèi)部交易成本高,、運作效率低的問題,。
　　“外部化”方式是遵循廠商分工原則與代理/經(jīng)銷商合作，采取分銷模式運作市場,。它也有明顯的弊端：一方面,，許多區(qū)域性代理/經(jīng)銷商的資金實力、經(jīng)營規(guī)模,、人員素質(zhì)以及文化理念,、管理水平達不到廠家的要求；另一方面,，對國內(nèi)家電企業(yè)來說,，渠道具有生死攸關的戰(zhàn)略意義（在品牌力、產(chǎn)品力不能超越對手時,，渠道是主要的,、關鍵性的競爭要素和市場驅(qū)動因素），輕易退后而將市場交給渠道,，并不完全放心,。
　　“內(nèi)部化”和“外部化”均有利弊，國內(nèi)家電企業(yè)往往陷入兩難境地,。解決之道只能是兩者的“調(diào)和”：一方面,，充分利用社會資源,，用市場化方式與代理/經(jīng)銷商合作，降低自身的費用和經(jīng)營風險,；另一方面,，強調(diào)與商業(yè)合作伙伴的協(xié)同和一體化運作，加強對商業(yè)合作伙伴的管理輸出和文化輸出,，增加對渠道的管理含量,。此外，為減少渠道的投機主義傾向,，可選擇一些合適的對象與之結(jié)盟,，通過“重復博弈”（長期合作）塑造其長期預期，減少雙方?jīng)_突,，破解廠商之間的“囚徒困境”,。
　　目前，由于家電零售連鎖巨頭咄咄逼人之勢不減,，一些家電廠家試圖培育能自主掌控的零售業(yè)態(tài),，如各類專賣店、加盟店等,。但是,，在大眾化家電產(chǎn)品市場上，連鎖專營賣場將是主流業(yè)態(tài),，這一格局及趨勢任何廠家都無法改變,。適當開設一些專賣店進行形象展示，作為其他業(yè)態(tài)的補充,，有一定的價值和意義,，但想以此制衡大零售商則不太現(xiàn)實。⑧
（文章編號：10304）
（編輯：林 木[email protected]）

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