忽然聽說一位做酒水的供應(yīng)商在四處詢問：到哪里能弄到以前普爾斯馬特的會員顧客檔案呢？
盡管普爾斯馬特（中國）不算是一家好的零售商,，但不能說它開發(fā)的十幾萬會員不是好的顧客,。在某些地區(qū)，其會員卡曾被視為“有身份”的象征,。
擁有顧客檔案,，不只能團(tuán)結(jié)一批忠誠客戶，它還可以幫零售商省錢,，甚至賺錢,。

分類，是一種趨勢

整個商品的分銷渠道都處于越來越有針對性的優(yōu)化選擇當(dāng)中,。
從上個世紀(jì)90年代開始,，供給過剩的家電和快速消費品領(lǐng)域，制造商開始拋棄以前的大流通模式,，轉(zhuǎn)而對代理/經(jīng)銷商進(jìn)行初步分類（比如分國有還是民營）,，并選擇其中最優(yōu)秀者進(jìn)行合作。
隨著零售門店日漸增多,，制造商也開始分類選擇零售商（終端）,。最初它們把零售商分為ABC三類，今后,，他們還會進(jìn)一步細(xì)分,，把A類零售商分為A－A、A－B,、A－C……
同時,，優(yōu)秀的制造商也在對最終消費者進(jìn)行分類，并采用地方電視臺,、分眾媒體以及網(wǎng)絡(luò)（尤其是志同道合者建立的網(wǎng)站,、論壇）來進(jìn)行有針對性的推廣，一心提高對零售商的談判地位,。
如果零售商仍然不仔細(xì)分析并牢牢抓住顧客,，就會失去供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢。當(dāng)你沒有制造商那么貼近顧客時,，你只有屈從于供應(yīng)商的擺布：不進(jìn)我的貨,，你的銷量就上不去。

平均用力不合理

當(dāng)然,，針對細(xì)分需求的銷量,，它增長勢頭并非想象的那么快，但目前制造商對渠道分類依然能降低成本,。他們不用什么樣的終端都去插一腳,。這樣覆蓋率雖然稍微低些,，但利潤反而可能更高，因為通道費,、談判投入等成本降低了,。
那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎,？答案是肯定的,。
我們舉個很簡單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對象是本店所有顧客,，于是促銷設(shè)計,、折讓、促銷信息推廣,、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的,。這合理嗎,？顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息：
1.這個零售商一周內(nèi)發(fā)行一次插頁DM,，每次分發(fā)50000份（0.08美元一份）,，總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客,，假設(shè)他們都收到了DM,，那該零售商也浪費了40000份DM，即浪費3200美元,，一年是166400美元,。
3.低消費顧客（錫類顧客）的利潤率更低，零售商花費了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客（568/26000）,，而對金類顧客發(fā)廣告,，僅僅花費了銷售額的0.1%（25.60/20000）。
比較結(jié)果非常明顯：金類顧客所貢獻(xiàn)的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%,，但他們貢獻(xiàn)的毛利率卻提升了63.8%,，實際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個零售商,，下次還會把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎,？
你可能會說：現(xiàn)在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個星期監(jiān)測下來,，你會發(fā)現(xiàn)金類顧客的群體數(shù)量變化幅度并不大—如果數(shù)量趨增,，那說明你的定位準(zhǔn)確，找到了利基;如果數(shù)量趨降,，那么說明你的營銷策略大有問題,，把投入都花到了不該花的人身上,，比如那些專挑低價品的顧客上。

找到金類顧客

最好的辦法是讓顧客填寫資料,，并給他們一張帶磁條的卡,。他們付賬刷卡時自然就留下了其購物信息和個人信息。
在2005年下半年,，家樂福的門店開始請顧客填寫資料檔案,，但并不發(fā)卡，只是用于投放DM（最近家樂福中國網(wǎng)站開始招收會員了）,。如果沒有系統(tǒng)支持,，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度,，甚至可以針對不同遠(yuǎn)近,、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往,，零售商在不該投放的人群中浪費了大量的DM,。有些顧客，你不告訴他有特價,，他也會天天來看看有沒有什么促銷品可以搶,；有些消費能力很強的顧客，希望看到促銷活動再來購買,，但他卻沒有等到DM,。

掙脫品類管理的束縛

顧客分類管理后，你就能準(zhǔn)確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品,？他們是不是該商品的目標(biāo)顧客,？他們對該商品做何評價？
例如,，A品牌和B品牌,，各有一堆規(guī)格不等的產(chǎn)品，各有自己認(rèn)定的目標(biāo)顧客,，如果二者銷量不一樣,，到底是哪一類顧客更看重A？哪一種組合帶給該品牌的利潤更高,？這些信息零售商都可以知道,。
供應(yīng)商需要的正是這個。因為大部分制造商的所謂產(chǎn)品（品牌）管理以及品質(zhì)（質(zhì)量）管理,，都與顧客需求是割裂的,。但為了掩蓋這種對顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間,。我是射不準(zhǔn),，但架不住靶子大�,。�
制造商（經(jīng)銷商）驅(qū)動的品類管理就是這些辦法中的一個,。他們依靠大量的促銷和價格運作,，可能還兼有商品品質(zhì)的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客,，并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛,！
他們的銷量是漲了，可為了這點增量,，他們占用了多大的排面,？
當(dāng)零售商開始驅(qū)動自己的品類管理，其實是在奪回控制售賣空間的權(quán)力,，并補回利潤,。但只有那些進(jìn)行顧客分類，并采取細(xì)分策略的零售商,，才能繼續(xù)給收取通道費用一個光明正大的理由,。這就像分眾傳媒因為針對高收入人群做廣告而發(fā)展迅速一樣。
假設(shè)你手上有一個名錄,，上面有所有高收入、常消費顧客的信息,，并號稱要專門針對他們做DM—你完全可以收取更高的費用,，而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時代,。（文章編號：0214,，歡迎對文章評分并獲得中獎機會）

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