達(dá)能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法國公司,。隨后,，該公司進(jìn)入食品行業(yè)，并借助并購手段逐漸成為行業(yè)巨頭,。我們所耳熟能詳?shù)膭P旋啤酒,、依云礦泉水,，甚至連它今天的名字達(dá)能也來自當(dāng)初并購的企業(yè)。達(dá)能集團(tuán)董事長,、首席執(zhí)行官弗蘭克里布對達(dá)能的并購戰(zhàn)略并不隱諱,，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們通常的目標(biāo)是成為當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的第一名,，而并購是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的捷徑,。”
實(shí)際上,，達(dá)能賴以發(fā)展的核心經(jīng)營手段就是并購戰(zhàn)略,，在中國市場也不例外。在并購之后,，達(dá)能必須想方設(shè)法使被并購企業(yè)與母公司形成協(xié)同效應(yīng),，服務(wù)于達(dá)能整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求達(dá)能必須控制與參與被并購企業(yè)的經(jīng)營,，這必須有強(qiáng)大的集團(tuán)管控能力,。

合資與并購，發(fā)揮資本的力量
達(dá)能在中國市場實(shí)施并購有著怎樣的背景呢,？
第一,，1996年，達(dá)能的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到130億美元,，但主要收入來自食品,、飲料，曾經(jīng)的主營業(yè)務(wù)玻璃制品僅占很小的一部分,。是年,，董事會做出一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略抉擇，確立了三大主營業(yè)務(wù)方向——酸奶,、礦泉水,、餅干,，為了在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略變革,，達(dá)能不可避免要做很多并購。
第二,，進(jìn)入中國市場之后,，達(dá)能在中國的表現(xiàn)不佳。進(jìn)入中國之初,，達(dá)能在廣州成立酸奶公司,，但卻連年虧損，甚至讓達(dá)能萌生去意,。進(jìn)退維谷之際,，達(dá)能并購了光明,，此后其酸奶業(yè)務(wù)重現(xiàn)生機(jī)，此次并購戰(zhàn)略的成功更加堅(jiān)定了達(dá)能收購中國企業(yè)的決心,，達(dá)能在華并購采用了以下策略,。
1.不斷并購?fù)�類企業(yè)，謀求壟斷地位,。達(dá)能進(jìn)入中國之初所依托的是其當(dāng)家產(chǎn)品——酸奶,。1987年，作為世界第六大,、歐洲第三大食品集團(tuán),，法國達(dá)能集團(tuán)在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司，但其市場表現(xiàn)卻不盡如人意,。
窮則思變,，既然直接進(jìn)入中國市場受到阻礙，達(dá)能開始重新考慮并購手段,。通過兩年公關(guān),，達(dá)能終于從光明那里打開了缺口。2001年,，以光明收購達(dá)能在中國的三家乳品企業(yè)(包括廣州酸奶和光明的兩家合資企業(yè))為條件,，達(dá)能終于成為光明的股東，持股5%,。伴隨著之后的一系列增持,，到2006年，達(dá)能已持有光明股份20.01%,，成為光明乳業(yè)的第二大股東,。2006年年底，達(dá)能宣布與中國乳業(yè)龍頭企業(yè)蒙牛集團(tuán)共同出資1億美元組建合資酸奶公司,，達(dá)能持股49%,。
加速在中國乳品行業(yè)布局的同時(shí)，達(dá)能兼并和控股中國飲用水企業(yè)的步伐也未有絲毫停歇,。1996年,，達(dá)能以4500萬美元的代價(jià)，與娃哈哈組建了5家合資公司,，通過內(nèi)部受讓,，幾年后，達(dá)能獲得了合資公司51%的控股權(quán),，此外,，達(dá)能還購買了益力礦泉水的生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。
2000年之后,，達(dá)能的并購步伐繼續(xù)加快：2000年3月收購樂百氏92%的股權(quán),；2004年,，達(dá)能收購上海梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。
經(jīng)過5〜6年的不懈追逐,，2006年達(dá)能終于在美國華平投資,、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金之后，成功牽手匯源,。達(dá)能最終以1.4億美元的代價(jià),，持有了匯源果汁22.18%的股權(quán)。
至此,，達(dá)能已經(jīng)通過一系列的資本運(yùn)作,，完成了其在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大品類的戰(zhàn)略布局,。
2.通過對優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行股份增持,，獲得巨大收益。對達(dá)能而言,，其在中國市場上很大一部分的收益來自優(yōu)質(zhì)企業(yè)的利潤分成,。為此，達(dá)能正通過各種形式和手段,，增持優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股份,。
例如，達(dá)能在與娃哈哈合資的10年間,，達(dá)能果汁投入不到10億元人民幣,，卻已獲得了38億元的收益。
娃哈哈的飲用水,、八寶粥,、乳酸奶在國內(nèi)的市場占有率一直保持著業(yè)內(nèi)第一，碳酸飲料和茶飲料等產(chǎn)品也在占據(jù)相當(dāng)大的份額,，2011年,，娃哈哈的收入達(dá)到187億元人民幣。
2007年4月,，因?yàn)榭春猛薰�哈旗下非合資公司良好的經(jīng)濟(jì)效益,，達(dá)能突然以非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用“娃哈哈”商標(biāo),，違反了雙方曾于1996年簽訂的商標(biāo)使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同為由,，要求低價(jià)收購?fù)薰�哈非合資公司51%股權(quán)的要求,。因不滿達(dá)能的股權(quán)擴(kuò)張行為,，娃哈哈將達(dá)能的收購意圖公之于眾，雙方的矛盾由此升級,。
宗慶后認(rèn)為達(dá)能此次對娃哈哈突然發(fā)難的根本原因在于,，非合資公司目前已發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模,，并取得了可觀的效益。2006年,，非合資公司的利潤已達(dá)10.4億,，總資產(chǎn)達(dá)56億元。非合資公司的利潤已經(jīng)接近合資公司,。而在之前,，達(dá)能曾拒絕與娃哈哈的其他幾家前景尚不明朗的子公司合資。在隨后的10年里,，也多次拒絕了娃哈哈關(guān)于到西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)辦廠的建議,。
“現(xiàn)在是達(dá)能爭奪利益的最佳時(shí)刻�,！弊趹c后嘲諷達(dá)能沒有付出勞動,，就想摘取勝利果實(shí)。

漸進(jìn)式并購：幕后的野心
達(dá)能并非為收購而收購,，在其收購的幕后隱藏著巨大的“野心”,。
1.借助資本，逐步控股,，直到完全吞并,。兼并擴(kuò)張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達(dá)到最后目的的“緩兵之計(jì)”,。一旦時(shí)機(jī)成熟,，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。這就是達(dá)能的并購方式,。
1998年起,，達(dá)能集團(tuán)以巨大的現(xiàn)金投作誘餌，讓當(dāng)時(shí)從銀行借不到足夠發(fā)展資金的“娃哈哈”上鉤,， 2000年3月,，達(dá)能集團(tuán)與中國樂百氏集團(tuán)正式簽訂協(xié)議，達(dá)能集團(tuán)收購樂百氏集團(tuán)60﹪的股權(quán),，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”,。達(dá)能集團(tuán)信誓旦旦地對外保證：并購之后維持“樂百氏”品牌不變：“樂百氏”原有的經(jīng)營班子不變，達(dá)能集團(tuán)將不派人員參與合資公司的管理,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 白萬綱)
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