這樣，達(dá)能集團(tuán)滿足了“樂百氏”近乎“委屈求‘錢’”的可憐要求,，達(dá)能集團(tuán)立即注入資金,，“樂百氏”可真的“樂”了。但令人意想不到的是,，隨著當(dāng)達(dá)能集團(tuán)逐步加大投資額度,，到2001年11月，控股達(dá)到92﹪時,，達(dá)能已經(jīng)擁有絕對發(fā)言權(quán)時,，資本發(fā)揮了“生殺予奪”的作用，資本的強(qiáng)大力量擊碎了一切美好的心愿,，“諾言”也隨之化為泡影,。善于利用資本的達(dá)能集團(tuán)不再顧及任何情面，迫使樂百氏集團(tuán)公司包括何伯權(quán)在內(nèi)的“四龍一鳳”的創(chuàng)業(yè)者集體辭職,，一舉將“樂百氏”品牌收入自己囊中,。“樂百氏”成了“愿者上鉤”的“美味佳肴”,。 2.清洗創(chuàng)業(yè)者,，掌控企業(yè)經(jīng)營權(quán)。樂百氏被收購后,，它的人事也面臨震蕩,。達(dá)能接管一年后，以何伯權(quán)為首的樂百氏“五元老”即被踢出管理層,。2006年9月份開始,，樂百氏開始了全面的人事調(diào)整,，近30%的銷售人員被裁員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中,，“老樂百氏人”的比例也從過去的70%銳減到20%,。 在買下了正廣和50%的股份后，達(dá)能2004年全面接手正廣和的管理,，并對正廣和的章程進(jìn)行了一次大的修改：將合資公司董事會成員數(shù)量由6名變更為7名,，從此達(dá)能方面在合資公司中比上海梅林多了一名董事。 此外,，合資公司成立之初,，總經(jīng)理由上海梅林正廣和(集團(tuán))公司推薦。達(dá)能取得50%股份之后,，總經(jīng)理人員變?yōu)橛蛇_(dá)能推薦,。從此，達(dá)能牢牢掌握住總經(jīng)理的任命權(quán),，即對公司的掌控權(quán),。 成也蕭何,，敗也蕭何 達(dá)能的并購策略對達(dá)能取得今天驕人的成績固然功不可沒,，但是這種戰(zhàn)略存在的弊端和問題也是很明顯的。 1.同業(yè)競爭,，不但增加管控協(xié)調(diào)難度,，而且違反商業(yè)規(guī)則。 達(dá)能自從進(jìn)入中國以來,，迄今為止參股了娃哈哈,、樂百氏、光明,、匯源,、蒙牛、梅林正廣和等中國本土公司,，而這些品牌都是針對中低端的消費群體,，很多產(chǎn)品都存在同業(yè)競爭的情況。 這種情況在達(dá)能與蒙牛的合作中表現(xiàn)得最為明顯,。達(dá)能在扶植蒙牛酸奶業(yè)務(wù)的發(fā)展中,，和光明的酸奶業(yè)務(wù)直接形成了對抗，導(dǎo)致光明的業(yè)績不斷下滑,。不僅是光明,，此前達(dá)能參股的樂百氏和娃哈哈也存在同業(yè)競爭的問題。此外,，曾經(jīng)的中國“水市三雄”就有娃哈哈和樂百氏兩席,，而如今樂百氏的水市霸主桂冠已摘下,。如何對業(yè)務(wù)相似的企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管控的難度大大增加。在并購樂百氏后,，因為對娃哈哈及樂百氏管控整合不力,，導(dǎo)致了多年的財務(wù)虧損。 同業(yè)競爭對光明和樂百氏來說猶如慢性自殺,，浪費的是中國市場資源及消費者的感情,，作為外資的達(dá)能當(dāng)然不會心疼。但是這種消耗市場資源的做法在全球各地都是被禁止的商業(yè)“雷區(qū)”,。 2.只投資,、不給核心技術(shù)，易引發(fā)合作伙伴強(qiáng)烈不滿,。娃哈哈和達(dá)能合作的時候,，更希望得到來自達(dá)能的核心技術(shù)支持，而不是資本援助,，因為合資的時候娃哈哈并不缺錢,。但娃哈哈夢寐以求的，達(dá)能從來都沒有給過,。合作協(xié)議條款寫著達(dá)能無償提供技術(shù)援助,，但是事實上一點兒都沒有，因為我們只需要看看娃哈哈的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就明白了：如果有了達(dá)能的技術(shù)支持,，娃哈哈不會到現(xiàn)在都沒有自己的酸奶產(chǎn)品,。 實際上達(dá)能只在非核心技術(shù)方面提供一些娃哈哈根本用不上的建議，比如瓶形設(shè)計等,。其實,，達(dá)能有強(qiáng)大的研發(fā)能力，娃哈哈曾寄望達(dá)能為其開發(fā)新產(chǎn)品,，但是從1998年的“非�,？蓸贰钡�2005年的“營養(yǎng)快線”和2006年的“咖啡可樂”，達(dá)能沒有提供絲毫幫助,。 達(dá)能的另外一個合作伙伴光明也想得到達(dá)能的核心技術(shù),，但最終也事與愿違。達(dá)能的酸奶免冷藏技術(shù)已經(jīng)在歐洲研發(fā)成功,，在中國我們卻看不到,。 達(dá)能的這種行為已經(jīng)引起了合作伙伴的強(qiáng)烈不滿和抗議，其中以娃哈哈的反應(yīng)最為激烈,。達(dá)能的合作伙伴認(rèn)為,，達(dá)能只想分享利益，卻不愿承擔(dān)責(zé)任�,？傊�,，達(dá)能的中國合作伙伴想從達(dá)能得到核心技術(shù)是不可能的。 3.易引發(fā)政治,、法律風(fēng)險,。美國、德國,、日本等發(fā)達(dá)國家以及許多發(fā)展中國家很早就開始針對外資并購審查和反壟斷立法,，借此來防止外資通過并購控制國內(nèi)行業(yè)、實施壟斷進(jìn)而威脅國家經(jīng)濟(jì)安全,。我國企業(yè)在國際市場上的開拓和發(fā)展同樣遭到了相關(guān)國家反壟斷法律,、法規(guī)和限制外資并購法律的影響，如前幾年聯(lián)想,、中海油等國內(nèi)知名企業(yè)在開拓海外市場進(jìn)行跨國并購時,，都遭到了被并購企業(yè)所在地國家反壟斷機(jī)構(gòu)或外國投資委員會的審查。因此,，達(dá)能在中國長期堅持并購行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的戰(zhàn)略,，肯定會引發(fā)政治和法律方面的限制和干預(yù)。因為通過立法對外資惡意并購和壟斷進(jìn)行審查,，既符合國際潮流,，更是在對外交往中對等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟(jì)安全,、扶持國內(nèi)企業(yè)的有效法律手段,。 值得欣慰的是,， “達(dá)能強(qiáng)行并購?fù)薰笔录[得沸沸揚揚,，引起了很多國人對民族品牌和企業(yè)命運的擔(dān)憂，政府也給予了很大關(guān)注,，社會呼吁立法限制外資壟斷的呼聲此起彼伏,。 達(dá)能需要辯證地看待自己成功的戰(zhàn)略，尤其是當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,，不能再熟視無睹,，一相情愿地躺在成功的“功勞簿”和“搖籃”里，而與時俱進(jìn),、審時度勢,、居安思危，才應(yīng)該是達(dá)能的大智慧,。 編輯：趙曉萌[email protected] 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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