百思買折戟中國

2012-12-3 11:13| 查看: 192551| 評論: 0|原作者: 慈鵬鵬

摘要: 從高調(diào)進入到黯然離去,，百思買在中國遭遇“滑鐵盧”,。但百思買不會放棄中國市場,，短暫的離去只為更好的卷土重來,。

2011年2月,，進入中國內(nèi)地5年之久的百思買關(guān)閉其在中國內(nèi)地的9家門店和中國零售總部,，并將其在中國的經(jīng)營業(yè)務(wù)整合到旗下全資子公司五星電器中,。百思買作為全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售平臺,，當初以高調(diào)的姿態(tài)進入中國市場,，希望用其先進的經(jīng)營理念和迥異的經(jīng)營模式來分得中國電器零售市場的一杯羹。然而,，百思買在中國市場卻遭遇了“滑鐵盧”,，不僅沒有發(fā)展壯大，反而黯然暫別中國市場,。

百思買失敗緣由
1.買斷模式的水土不服：連鎖零售業(yè)一般有兩種模式：一是以百安居,、百思買為代表的買斷模式；二是以國美,、蘇寧為代表的代銷模式,。買斷模式是指零售商通過規(guī)模采購，低價購入供應(yīng)商產(chǎn)品,，通過加價銷售,，賺取其中差價。買斷模式是以零售商為主導(dǎo)的模式,，自主性強,，可以按照零售商自身的意愿進行產(chǎn)品經(jīng)營。而代銷模式是指零售商通過租來門店,，轉(zhuǎn)租給不同的家電供應(yīng)商以收取租金,，同時從供應(yīng)商銷售額中提取一定比例的利潤,。買斷模式雖然在產(chǎn)品標準化、服務(wù)質(zhì)量,、賣場環(huán)境等方面有一定優(yōu)勢,，但與代銷模式相比，買斷模式具有其天然的劣勢,，而這些劣勢在中國不成熟的市場中又被放大了,。
首先，買斷模式的擴張成本較高,。百思買需要負擔擴張過程中的選址成本、裝修成本等基礎(chǔ)成本,，而代銷模式只負責選址成本,。擴張成本的壓力，使百思買在市場擴張方面明顯弱于國美,、蘇寧等本土企業(yè),，嚴重制約了百思買前進的步伐。其次,，運營成本較高,。除負擔擴張成本外，百思買還要負擔賣場銷售人員成本和產(chǎn)品的損耗,；而在代銷模式下,，這些成本都是由供應(yīng)商來承擔。運營成本過高,，吞噬了百思買很大利潤空間,。再次，買斷模式依賴規(guī)模效應(yīng),。百思買在中國最高峰也只有9家門店,，與蘇寧的1724家、國美的1079家相比差距巨大,。沒有規(guī)模經(jīng)濟效益,，買斷模式的成本優(yōu)勢就無從談起。
2.消費者的差異性：在美國市場,，百思買憑借對消費者需求的深刻理解和消費者行為的精確把握,，使其贏得了眾多消費者的青睞。在進入中國市場后,，百思買將這種經(jīng)驗復(fù)制到中國市場,，但它忽略了中美消費者之間的差異。
首先,，對價格的敏感程度不同,。由于兩國經(jīng)濟發(fā)展水平,、文化的差異，導(dǎo)致兩國消費者對價格的敏感程度不同,。美國消費者是客戶體驗第一,、價格第二，而中國消費者剛好相反,。因此,，百思買以犧牲價格優(yōu)勢建立起的客戶體驗，并不被大多數(shù)中國消費者所接受,。
其次,，對于體驗營銷的認知不同。百思買服務(wù)模式的本質(zhì)是類似VIP的一對一精英服務(wù)模式,，強調(diào)“自由購物”的理念,，注重個人隱私和獨立性，這些符合美國消費者,。而在中國消費者更加注重交流與分享,，強調(diào)購物過程中的溝通與交流，而百思買恰恰忽略了這一點,。
再次,，消費者的認知差異。在美國市場,，消費者強調(diào)個性自由和獨立,，因此，百思買美國的店面較為寬闊,，而商品層次感不強,，品類也不豐富，良好的顧客體驗才是首要因素,。而中國消費者更強調(diào)組織與全面,，他們需要更多的品牌選擇和產(chǎn)品，但百思買中國銷售的產(chǎn)品以外資品牌為主,，缺乏海爾,、美的等主流家電品牌的產(chǎn)品線，留給中國消費者的選擇余地很小,。
3.營銷戰(zhàn)略的滯后：中國零售市場主要有兩部分構(gòu)成：一二線市場和三四線市場（包括農(nóng)村市場）,。百思買在中國市場的戰(zhàn)略是通過自有品牌（百思買）進入一二線市場，通過收購的五星電器進入三四線市場,，從而實現(xiàn)覆蓋全國市場的戰(zhàn)略布局,。但在執(zhí)行過程中，百思買將主要精力放在一線市場上，但中國的一二線市場已經(jīng)飽和,，而且競爭慘烈,。比如，當百思買在上海開設(shè)一家店的時候,，國美,、永樂、蘇寧紛紛進駐其附近,，用頻繁的促銷和降價將百思買打壓得毫無還手之力,。另外，由于三四線市場不是其戰(zhàn)略重點,，因此在三四線市場也被邊緣化,，這使得百思買的中國戰(zhàn)略步履維艱。
而且,，由于百思買遵從單店利潤的穩(wěn)健策略,，使其店鋪數(shù)量遠低于競爭對手，因此無法建立起覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò),。沒有成熟健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，使其在與供應(yīng)商的談判中缺乏足夠的議價能力,，采購成本高出蘇寧,、國美5%左右，這個成本對于毛利率較低的家電零售業(yè)來說是一筆巨大的費用,。同時,，由于百思買戰(zhàn)略的搖擺，無形中分散了資源,，導(dǎo)致其在兩個市場都不能聚焦足夠?qū)嵙︖M行市場競爭,。

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