為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)實行起來卻舉步維艱,？房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑,，而是長跑,，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本,，而組織內部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。
地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內功”,，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力,？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們,，管理也是核心競爭力的來源。艾爾弗雷德.D.錢德勒在《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》一書中指出：“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源,。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè),，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構……沒有結構調整的增長只能導致無效率�,！�
該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結構如何被重新塑造以適應這種成長,。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車,、新澤西標準石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn),，隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加,，公司的組織結構實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應公司戰(zhàn)略的改變,。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權控制下，進行分權化,、部門化管理,，從此“結構跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題”誕生了。
中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次證明了“錢德勒命題”的正確性,。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明,，擴張戰(zhàn)略必須有相應的結構變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構,、管控模式的先決要素。中國有兩個地產(chǎn)大鱷：一個是“帶頭大哥”萬科集團,；一個是“后起之秀”順馳中國,，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”,、“順馳模式”,。

“萬科模式”：要在工廠里生產(chǎn)房子
“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式,。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子,，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質標準。目前國內房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%,，萬科約為15%,。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉型成為專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標準化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術含量,、制定標準形成自身的核心競爭力,、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權。我們可以看到,，其實萬科戰(zhàn)略的內涵是標準化,，有了標準就可以復制,，能夠復制和拷貝就可以迅速擴張，也就是說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市,、區(qū)域,，保持同樣的產(chǎn)品質量、客戶服務能力,、市場競爭力,。
萬科的組織結構是一種矩形超事業(yè)部制的混合結構，簡單說,，即在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次,。之所以稱它為混合結構，是因為現(xiàn)在萬科的組織結構中既有靈活的事業(yè)部制,，又有企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結構部門,。由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業(yè)部顯得跨度太大,，高層決策者的經(jīng)理也是有限的,，難以實行有效管理。在事業(yè)部上增設一級機構,，可以使管理在分權的基礎上又適當?shù)脑偌���,，對有關的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以便協(xié)調與利用有關的幾個事業(yè)部的力量,，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā),、市場開拓以及服務性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象,。
從“錢德勒命題”的意思去分析,，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構是極其吻合的。萬科地產(chǎn)的商業(yè)模式非常成熟：目標人群是中產(chǎn)階級,，然后城鄉(xiāng)結合部成片規(guī)模的住宅,，新的市區(qū)、市鎮(zhèn),，然后產(chǎn)品一級一級地升級換代,，內部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè),，總部控制所有的規(guī)劃,、財務、人力資源,，土地的獲得一律市場化,。因為標準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本,；因為單一也容易構建,、培育總部的管理能力,；因為一致性，集團總部和區(qū)域總部,、項目公司之間能夠形成規(guī)范化的溝通匯報體系,，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內部充分共享，然后做出一致性反應,。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位,，不用說萬科有先入優(yōu)勢和資金實力，就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復制,。所以是萬科的戰(zhàn)略和管理模式一起形成了競爭優(yōu)勢,，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐,，就沒有優(yōu)劣之分,，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的,。

“順馳模式”：先做大,、后做強、再贏利
我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”,，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例,。“順馳模式”的核心是先做大,、后做強,、再贏利戰(zhàn)略發(fā)展思路�,！绊橊Y模式”最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短,，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式,，所有的要素沒有權重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計分數(shù)統(tǒng)計,，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇,。
“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權力,，他們能夠對外界的變化做出迅速的反應,，享受對資源的支配權同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣,，順馳產(chǎn)品線有住宅,、商鋪、別墅,，樓盤有高,、中,、低，區(qū)域有東,、西,、北，集團總部集中管理難度相當大,，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權型的,。實際上，在順馳前幾年快速的擴張過程中,，其管理模式起到了重要的支撐作用,。順馳對各個城市的子公司充分授權，基本把項目操作的關鍵環(huán)節(jié),，如產(chǎn)品方案,、施工組織、推廣思路等決策權放到一線項目公司總經(jīng)理手中,。從順馳前幾年所取得的成績來評判,，可以認為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結構支持搭配得非常成功,�,！板X德勒的命題”又一次得到證明。近年,，順馳開始調整它的發(fā)展戰(zhàn)略,，從強調規(guī)模、速度轉向品牌,、利潤,，構建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變,，適當收縮權力,，采取相對集權的決策模式，精簡組織結構,，對各組織層級的職責進行重新界定,。
從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式,，只有適度的管理模式,。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應性一直到抵御風險的能力,，所有的要素都要兼顧,，即使它們本身就是相互沖突的要素。
編輯：王玉[email protected]

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