一切恍如隔世,。早在2007年,，紅孩子的銷售額就已達(dá)到6億元,，一度成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大,、知名度最高的B2C電商,，其盈利勢(shì)頭一直持續(xù)到2010年。如今叱咤風(fēng)云的京東商城當(dāng)年的銷售額不過只有3.6億元,，尚未盈利,。為什么當(dāng)年賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得“賣身”的下場(chǎng),，蘇寧易購(gòu)該如何盤活“紅孩子”,，而類似紅孩子的垂直類電商終究難以逃脫被并購(gòu)的命運(yùn)嗎？

蘇寧如何盤活紅孩子“這盤棋”
誠(chéng)然,，在電商資本市場(chǎng)遇冷的情況下,，蘇寧并購(gòu)紅孩子確屬明智之舉。對(duì)電商而言,，母嬰,、服裝服飾、箱包鞋帽等均是成長(zhǎng)性較好的細(xì)分品類,。從這種意義上看,，紅孩子對(duì)于蘇寧易購(gòu)擺脫單一品類，發(fā)展全品類電商有積極的作用,。
紅孩子在母嬰品類中用戶基礎(chǔ),、供應(yīng)商資源等根基較深，這將幫助蘇寧加快“去電器化”的步伐,。并購(gòu)?fù)瓿珊�,，蘇寧母嬰類SKU將超過15萬。同時(shí),，母嬰及其關(guān)聯(lián)的食品,、化妝品等品類主要鎖定的是中青年女性用戶，可與3C起家的蘇寧易購(gòu)目前以男性為主的用戶群體產(chǎn)生互補(bǔ),，有助于優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu),，提升用戶黏性并增加關(guān)聯(lián)購(gòu)買行為。
國(guó)內(nèi)母嬰用品市場(chǎng)本身的規(guī)模也相當(dāng)可觀：預(yù)計(jì)2012年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)600多億元,，占電商總體市場(chǎng)規(guī)模的4.3%,。如果把化妝品、童車,、童裝等周邊產(chǎn)品算上,，市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到10000億元。
因此,，蘇寧不僅僅希望把紅孩子打造成一個(gè)“樣本工程”,，從而為自己的開放平臺(tái)去吸引更多的合作伙伴,。更關(guān)鍵的是，在明確了“沃爾瑪+亞馬遜”的百貨戰(zhàn)略之后,，蘇寧在擴(kuò)充非3C類領(lǐng)域時(shí),，越來越難符合效率標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在它的SKU已經(jīng)達(dá)到了100萬個(gè)的情況下,。
所以,，收購(gòu)紅孩子之后，蘇寧要想盤活這盤棋,，就需要紅孩子的相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng),。并購(gòu)后，采銷需由紅孩子完成,，而物流倉(cāng)儲(chǔ)需納入蘇寧體系,，甚至蘇寧易購(gòu)的母嬰頻道也可交由紅孩子去運(yùn)營(yíng)。
在這種策略下,，紅孩子不僅是一個(gè)增量,，而是既能釋放紅孩子的專業(yè)能力為蘇寧所用，又能使蘇寧從中彌補(bǔ)自身在這些陌生領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)能力短板,。
事實(shí)上,，這方面不乏成功案例。一如亞馬遜收購(gòu)Zappos,。亞馬遜曾在2007年推出獨(dú)立的鞋類B2C模塊,，但依然無法遏制Zappos的升勢(shì)。無奈之下,，只得以8.7億美元的代價(jià)將其收購(gòu),。
收購(gòu)之后，Zappos保持了獨(dú)立運(yùn)營(yíng),，而且Zappos對(duì)供應(yīng)鏈的理解也使得亞馬遜受益良多。
當(dāng)然,，對(duì)紅孩子而言,，其可以通過共享蘇寧強(qiáng)大的物流配送能力，進(jìn)一步提升紅孩子的市場(chǎng)覆蓋能力,。此外,，蘇寧還計(jì)劃在EXPO旗艦店和樂購(gòu)仕購(gòu)物廣場(chǎng)中設(shè)立紅孩子專柜。
不過,，如果收購(gòu)紅孩子只是蘇寧易購(gòu)并購(gòu)戰(zhàn)略的開始,，那經(jīng)歷過一系列的并購(gòu)之后，旗下眾多電商品牌如何從營(yíng)銷,、用戶,、IT系統(tǒng),、物流配送、人力等方面資源實(shí)現(xiàn)共享將成為蘇寧易購(gòu)不得不面對(duì)的問題,。整合將意味著變革與重構(gòu),，不可能一蹴而就，這在騰訊電商并購(gòu)發(fā)展軌跡中即可見一斑,。
并購(gòu)之后,，蘇寧雄心勃勃地宣布：到2015年，借助紅孩子,，蘇寧母嬰計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年銷售額100億元的規(guī)模,，這10倍于目前紅孩子的銷售額。

垂直類電商的出路
或許,，對(duì)于垂直類電商而言,，被收購(gòu)將是最佳的出路，然而,，類似紅孩子的垂直類電商是否難以避免被并購(gòu)的命運(yùn),？未必！垂直類電商如果能夠具有高溢價(jià)能力,，依然能找到更大的發(fā)展空間,。理由如下：
第一，從垂直類電商到品牌類電商,。統(tǒng)計(jì)顯示：當(dāng)當(dāng),、麥包包和樂蜂網(wǎng)等垂直品牌類電商旗下自有品牌產(chǎn)品毛利率超過45%。不過,，對(duì)于向品牌型轉(zhuǎn)型的垂直類電商而言,，產(chǎn)品品類的選擇是成敗的關(guān)鍵因素。這就像凡客定位服裝品牌取得了一定的成功,，但樂淘轉(zhuǎn)型鞋類自有品牌則未必成功,。鞋類款式和號(hào)碼多，對(duì)庫(kù)存的要求很高,。而且鞋類的退貨率高,，毛利又低，更要命的是自有品牌產(chǎn)品市場(chǎng)接受度不高,，有限的市場(chǎng)很難支撐起樂淘,。
品牌垂直類電商的未來發(fā)展最大的挑戰(zhàn)并非綜合類電商平臺(tái)的威脅，而是自身品牌定位以及供應(yīng)鏈成本是否可控和高營(yíng)銷成本,。不過,，當(dāng)品牌類電商清楚了自身定位，在各自領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，不再追求盲目擴(kuò)張的時(shí)候,，或許會(huì)迎來曙光,。
第二，未來的電子商務(wù)模式必然是以買方市場(chǎng)為導(dǎo)向,，以需求為中心,，以競(jìng)標(biāo)為手段，依托互聯(lián)網(wǎng)和快捷的物流布局,，向全球化高速發(fā)展,。垂直類電商要想尋求突破，實(shí)現(xiàn)共贏,，必然會(huì)以整合資源的形式來運(yùn)營(yíng),。顯然，如何整合成為關(guān)鍵,。不管是B2B抑或B2C電子商務(wù)門戶的最終定位應(yīng)該是資源整合者：通過整合各方資源,，提供集中物流服務(wù)、公共服務(wù),、信用保障服務(wù),、支付服務(wù)、資訊服務(wù)等在內(nèi)的“一站式服務(wù)”與供應(yīng)鏈運(yùn)作,，提供整體解決方案給客戶,。阿里巴巴正是以社區(qū)型電子商務(wù)整合了社區(qū)、資訊,、第三方支付等服務(wù),，從而成為中國(guó)電子商務(wù)應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)者。
垂直類電商領(lǐng)域同樣鼓勵(lì)資源整合者,，作為國(guó)內(nèi)先進(jìn)的創(chuàng)意禮品行業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站,，“意品網(wǎng)”整合禮品行業(yè)資源與咨訊，通過報(bào)道國(guó)際最新送禮文化相關(guān)信息,，傳播送禮文化產(chǎn)業(yè),，引領(lǐng)消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)時(shí)尚咨訊與在線購(gòu)物一體化,。
再如,，電子商務(wù)和SNS社交網(wǎng)站的相濡以沫也是資源整合的一個(gè)熱潮，如淘寶門戶網(wǎng)站下的淘社區(qū),、淘幫派、淘江湖都已經(jīng)成為非常成熟的吸引人氣和增加用戶黏性的網(wǎng)絡(luò),，引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行再次或多次的購(gòu)買行為,。
第三，不管是綜合型電商或是垂直類電商，體驗(yàn)的缺失嚴(yán)重阻礙了其未來發(fā)展以及獲得高溢價(jià)的能力,，唯有通過打造網(wǎng)購(gòu)全程的個(gè)性化體驗(yàn),，才能進(jìn)一步提升顧客忠誠(chéng)度和消費(fèi)沖動(dòng)。垂直類電商的體驗(yàn)不是一個(gè)噱頭,，而是一種全新的經(jīng)營(yíng)思路,，包含從上游品牌選擇、貨品采購(gòu),、網(wǎng)站功能到物流配送,、客服咨詢、售后保障等各個(gè)環(huán)節(jié)的全方位的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn),，垂直類電商必須重視消費(fèi)者需求偏好特殊性,，為特定的消費(fèi)群體提供良好的購(gòu)物體驗(yàn)，從而解決所有電商最棘手的用戶黏性問題,。
尚品網(wǎng)在體驗(yàn)營(yíng)銷方面積累了以下經(jīng)驗(yàn)值得其他垂直類電商借鑒：首先,，提供高品位貨品，通過和歐美知名的現(xiàn)代品牌和設(shè)計(jì)師品牌直接拿授權(quán)的形式,，引進(jìn)高端品牌服飾,，保證正品品質(zhì)，從源頭上滿足消費(fèi)者對(duì)高端時(shí)尚消費(fèi)的需求,。其次,，在陳列、客服,、物流配送等方面不斷優(yōu)化,，為消費(fèi)者提供完善且愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)。
編輯：趙曉萌[email protected]

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