張總終于住院了！壓力,、忙碌與無奈,，使其接手營(yíng)銷系統(tǒng)半年后再也撐不住了！作為一個(gè)快消品企業(yè)的營(yíng)銷老總,，那些半年前還歷歷在目的豪情話語,，已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)打擊得狼狽不堪！所謂的規(guī)劃與改革基本沒有推動(dòng),，基本還是原來那一套在運(yùn)行,；所謂的新品上市，討論了很多遍,，市場(chǎng)部仍然沒拿出可行的方案,；渠道經(jīng)銷商的費(fèi)用管理體系，磕磕碰碰做了些改變,，卻受到財(cái)務(wù)部的質(zhì)疑,，仍舊在受到經(jīng)銷商的繼續(xù)抱怨；銷售人員的積極性在剛開始的時(shí)候有所促動(dòng),，可是不知到底什么原因,，現(xiàn)在又是推一下動(dòng)一下，回到了原來的軌跡,！
宋總又坐著他的寶馬車,，來到了一線業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，看看一線市場(chǎng)的進(jìn)展?fàn)顩r,，看看針對(duì)本月目標(biāo),，在具體事務(wù)上是否還有他需要支持的。你不要以為他是忙的,、擔(dān)心的,、被任務(wù)壓的和逼的，其實(shí),，真正原因是：他是在辦公室閑的！他,，就是可口可樂某區(qū)域的老總,。這是我在可口可樂公司銷售部門期間，最喜歡遇見的事,。因?yàn)樗麃淼揭痪�市場(chǎng),，我們不但可以聊聊天，從另一種環(huán)境中與領(lǐng)導(dǎo)交流,，還能讓領(lǐng)導(dǎo)真正了解市場(chǎng),，能真正促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。


何來云泥之別,？
國(guó)內(nèi)很多企業(yè),，主管即使搭上性命,，員工仍然無動(dòng)于衷呢！而越大的外企國(guó)際巨頭,，領(lǐng)導(dǎo)越“閑”,？他們?yōu)槭裁慈绱酥�“閑”？
首先,，核心問題是目標(biāo)沒有分解透徹,。他們不是閑，他們的工作是真正基于事務(wù)發(fā)展規(guī)律,，真正基于工作目標(biāo),、流程、管理節(jié)奏和各層級(jí)的職責(zé),，從而使不同階段,、不同層級(jí)員工有不同的工作。他們的工作往往是在前端的戰(zhàn)略規(guī)劃和過程管理,，而這些管理只是基本戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃,、組織、指揮,、督導(dǎo)和控制,。可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo),，在將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無窮極（即不能再分解）分解到了每個(gè)人,、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)產(chǎn)品,、每個(gè)客戶,、每個(gè)區(qū)域，并針對(duì)每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行了年度,、季度,、月度的策略制定、費(fèi)用分解,、人員執(zhí)行步驟匹配后,，就從計(jì)劃、組織階段進(jìn)入指揮,、督導(dǎo)與控制階段,，一環(huán)扣一環(huán)，使每件無論是最繁雜的還是最具體的事情,，推進(jìn)起來井然有序,。上面案例剛好是到了督導(dǎo)與控制階段，當(dāng)然就顯得“閑”到要去“閑逛”了！
反觀不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),，由于管理沒有邏輯性與結(jié)構(gòu)化,，結(jié)果是從年頭到年尾都在做規(guī)劃，從頭到尾都在做救火的工作,，能不累死,？
很多累得快要死的領(lǐng)導(dǎo)，你們不妨想想：如果你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒有完全分解到每個(gè)業(yè)務(wù)人員的每一個(gè)具體業(yè)務(wù)行為,，那么你的工作安排是不是就沒有到位,，如果工作目標(biāo)沒有安排到位，那么,，一線業(yè)務(wù)的工作是不是就有可能沒有方向,、沒有目標(biāo)？如果其又沒有公司的政策與方案支持,，那么,，他的業(yè)績(jī)達(dá)成是不是就可能打折扣？如果其沒有受過培訓(xùn),，提升到達(dá)成目標(biāo)應(yīng)有的基本技能,，是不是就可能又打了一次業(yè)績(jī)折扣......這樣，你的所有指令與安排,，經(jīng)過幾方面的折扣,，就可能推不動(dòng)，最后“所有的猴子”其實(shí)都又重新回到自己的肩上,！
其次,，執(zhí)行力不夠，其實(shí)是管理能力未到,。作為雪花啤酒曾經(jīng)的管理人員,，我認(rèn)為其成功與其說是源于資本的力量與收購(gòu)，不如說是管理與執(zhí)行力的體現(xiàn),。放眼所見,，員工工作井井有條，該緊張的時(shí)候（如每年的9,、10月的各區(qū)域預(yù)算）非常緊張,，而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效！
一個(gè)企業(yè)無外乎戰(zhàn)略,、策略、執(zhí)行,、管理這幾個(gè)工作板塊,。戰(zhàn)略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過預(yù)設(shè)，那么剩下來的就是執(zhí)行與管理了,。管理在有了目標(biāo)之后,，就是制度的制定、流程的梳理,、組織的設(shè)計(jì),、人員的確定、考核的落地,。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很忙,，除目標(biāo)制定有問題之外，制度缺乏或流于形式,、流程不清晰以至各部門或職能沖突,、組織不匹配、人員的職責(zé)不明確,、考核沒有考核到點(diǎn)子上,，都是領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑的重要原因。
由于以上這些因素,，很多企業(yè)不知從何抓起,，不知其內(nèi)在的基理，一線人員就可游離于管理之外,，領(lǐng)導(dǎo)也抓不著其工作懈怠的辮子,，所以，最后只有領(lǐng)導(dǎo)自己干了,！
在伊利公司培訓(xùn)時(shí),，我提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說的正是這個(gè)意思,�,？傊畞碇v，我認(rèn)為管理與執(zhí)行出問題,，應(yīng)都是領(lǐng)導(dǎo)或總部的問題,，一線更多的是執(zhí)行，而執(zhí)行何內(nèi)容,、如何執(zhí)行,，領(lǐng)導(dǎo)在一線執(zhí)行前、中,、后該干些什么,，都應(yīng)非常清楚！

解決方案
首先,，做試點(diǎn)再?gòu)?fù)制,。這是解決一管就死,、一放就亂的最好方法。沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo),，原來都沒做過營(yíng)銷或者銷售,，近三年來卻配合營(yíng)銷改革成功。在跟這幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)達(dá)幾年的溝通合作中,，我卻發(fā)現(xiàn)他們一點(diǎn)都不忙,！
那么，他們?yōu)槭裁床幻δ�,？這基于2009年~2010年年初的營(yíng)銷改革試點(diǎn)!
通過從一個(gè)小縣城（最早其實(shí)是一個(gè)鎮(zhèn)）的營(yíng)銷改革試點(diǎn),，導(dǎo)入深度分銷引擎，通過招聘十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線員工來執(zhí)行規(guī)范的銷售動(dòng)作,，使沱牌舍得的新營(yíng)銷模式取得試點(diǎn)成功,。在試點(diǎn)成功后，公司繼續(xù)招聘了三期新員工,，結(jié)合原來的老業(yè)務(wù)員,，進(jìn)行全四川省的復(fù)制。原來,，沱牌舍得的全國(guó)150多號(hào)業(yè)務(wù)員管理感覺不到位,，現(xiàn)在經(jīng)過一輪一輪的復(fù)制，全國(guó)近1600位業(yè)務(wù)員,，卻越管越好管,，銷量與影響力成倍提升。
試點(diǎn)再?gòu)?fù)制,，其實(shí)就是將大事化小,，小事做好。小事中的所有管理與執(zhí)行,，通過區(qū)域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng),，進(jìn)行復(fù)制，從而將成功復(fù)制,，也將執(zhí)行與管理最簡(jiǎn)單化,、傻瓜化。
其次,，打造執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力,。作為領(lǐng)導(dǎo)，阿里巴巴的馬云為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng)業(yè)者死心踏地跟著他干事業(yè),，而他一天到晚在外講演,、布道甚至是閑下來打太極，甚至還能到深山坐而論道,。很大程度上,，是其通過建立自己的企業(yè)文化,，搞定愿景、使命,、價(jià)值觀與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力,！
一個(gè)人如果沒有內(nèi)驅(qū)力,，只有因權(quán)力而產(chǎn)生的外驅(qū)力，是不可能將事情做好的,，有的甚至產(chǎn)生強(qiáng)烈的反作用力,。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒有積極的個(gè)人影響力，那么,，就要通過組織的文化打造,，來形成一個(gè)積極向上的、迎合戰(zhàn)略的,、針對(duì)目標(biāo)指向的組織影響力,。在這種組織氛圍下，員工個(gè)人融合于組織,，組織又是積極向上的,，那么這個(gè)組織的組織內(nèi)驅(qū)力就會(huì)變得強(qiáng)大。
編輯：嘉文[email protected]

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