銷售總監(jiān)的蜜糖知識(shí)員工的砒霜

2012-12-3 14:11| 查看: 288868| 評論: 0|原作者: 余娟

摘要: 所謂知識(shí)員工,，就是視探索的成就感大于金錢,，追求物我兩忘的族群,。而所謂銷售員工,，就是金錢金錢,，還是金錢的一群,。所以,，谷歌公司規(guī)定,，員工每月可以用10%的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)去完成與公司要求無關(guān)的項(xiàng)目,，但令人吃驚的是，就是這10%的“蜜糖”時(shí)間,，竟出了數(shù)千項(xiàng)技術(shù)專利,。 ...

【究其原因】知識(shí)員工的苦惱
為什么凱盛公司本來處于極佳的上升態(tài)勢，最終卻急轉(zhuǎn)直下,，最終斷送了大好的局面,。實(shí)際上，凱盛這類公司遇到的問題具有一定的代表性,，其遇到的是高科技企業(yè)抑或知識(shí)型員工的管理問題,。實(shí)際上，知識(shí)密集型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)（比如快速消費(fèi)品企業(yè)）的人力資源構(gòu)成上有很大的不同,。在技術(shù)密集型企業(yè)當(dāng)中,，技術(shù)人員或者說研發(fā)人員是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。但正因?yàn)榇�,，技術(shù)密集型企業(yè)也常常會(huì)遇到這樣的問題,，具體表現(xiàn)為：
第一，管理部門對技術(shù)本身缺乏了解,，對于研發(fā)或技術(shù)人員的任職資格缺乏了解,，缺少素質(zhì)模型和職位說明書。因此,，對于KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)選取存在不少的困難,。
第二,，員工的晉升通道過于單一。在傳統(tǒng)的科層制企業(yè)當(dāng)中,，員工的晉升通道比較單一,，晉升標(biāo)準(zhǔn)同樣如此。西方組織行為學(xué)研究顯示：出人意料的是,，公司中晉升最快的,，并非是那些工作業(yè)績較最好的員工，而是那些工作業(yè)績較好,、交際能力較強(qiáng),、且具有較強(qiáng)權(quán)力欲望的人。這一標(biāo)準(zhǔn)對于銷售部門而言,，沒有太大的問題,。但對于研發(fā)部門而言，許多員工工科出身,，不善交際,，他們追求物我兩忘的境界，這就使他們在競爭中層乃至高層職位的過程中始終處于不利的地位,，這顯然不利于企業(yè)的長期競爭力培育,。
第三，績效考核系統(tǒng)并不科學(xué),。在本案例中,，凱盛公司將研發(fā)人員的工資待遇與短期銷量掛鉤,，這明顯是不妥當(dāng)?shù)�,，因�(yàn)椋a(chǎn)品研發(fā)本身就是一項(xiàng)長期工作,。用銷量來考核研發(fā)人員會(huì)使公司的研發(fā)人員過于短視,，谷歌公司規(guī)定，員工每月可以用10%的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)去完成與公司要求無關(guān)的項(xiàng)目,，但令人吃驚的是,，就是這10%的時(shí)間和精力，竟然產(chǎn)生了數(shù)千項(xiàng)技術(shù)專利,。研發(fā)工作需要?jiǎng)?chuàng)意和靈感,，而凱盛公司的績效考核系統(tǒng)無疑在一定程度上抹殺了員工的創(chuàng)造力。
另外一點(diǎn)也不容忽視,，就是員工的創(chuàng)造力和績效由內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力和外部驅(qū)動(dòng)力共同構(gòu)成,，凱盛公司將研發(fā)部門與銷量掛扣，看似加大了獎(jiǎng)懲力度,，但另外一個(gè)方面外部驅(qū)動(dòng)力加大的時(shí)候,，員工的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力必然要打折扣,，這就是所謂的“折扣性原理”。而這對產(chǎn)品研發(fā)是不利的,。

鏈接：
折扣性原理：當(dāng)外部激勵(lì)較大的時(shí)候,，員工的行為就會(huì)更多受到外力牽引，原本心中的內(nèi)驅(qū)力就會(huì)打折扣,。

【解決之道】立體合理的晉升通路
那么,，對凱盛公司而言，如何才能建立一個(gè)合理公平的考核體系和職業(yè)生涯規(guī)劃體系呢,？應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面著手：
建立起員工素質(zhì)模型和職位說明書,。作為高科技公司，凱盛建立應(yīng)該首先分別針對研發(fā)部門和人力資源管理部門建立一套績效考核體系,，分別針對研發(fā)部門和營銷部門建立員工任職資格體系,，比如職位說明書、素質(zhì)詞典等,。
建立完善的晉升體系,。凱盛公司應(yīng)當(dāng)建立雙晉升通道體系。凱盛公司原本是科層制組織架構(gòu),，其員工上升通道比較單一,，這樣，研發(fā)部門就積攢了大量升職無望的員工,，長期以往,，這部分人員的工作積極性和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力必然下降，這顯然是不利于公司發(fā)展的,。比如銷售部門可以建立業(yè)務(wù)員——產(chǎn)品經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理——銷售總監(jiān)的成長路徑,，而相比之下，研發(fā)部門則可以建立,，助理工程師——工程師——項(xiàng)目負(fù)責(zé)人——研發(fā)總監(jiān)——研發(fā)副總的職業(yè)生涯規(guī)劃體系,。
凱盛公司的薪酬體系應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)調(diào)整。由于過去的單一晉升通道使大量員工升職無望從而影響公司發(fā)展所以,，凱盛公司應(yīng)當(dāng)對薪酬體系進(jìn)行重新規(guī)劃,，增加工資的帶寬，這樣,，有利于提升員工滿意度和忠誠度,。
凱勝公司的績效考核體系應(yīng)當(dāng)分為銷售部和研發(fā)部兩個(gè)層面執(zhí)行。研發(fā)部門的績效應(yīng)當(dāng)減少銷量部門的權(quán)重,，相應(yīng)增加專利數(shù)和新品數(shù)量的權(quán)重,，相比之下，銷售部門則應(yīng)當(dāng)建立以銷量為中心，權(quán)重較大的績效考核體系,。（本文涉及名稱皆為化名）
專題編輯：嘉文[email protected]

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。