電器連鎖業(yè)到了門對門的殘酷競爭階段，單店贏利能力越來越差,，這意味著快速擴(kuò)展階段結(jié)束了,。競爭的焦點(diǎn)不再是上游供應(yīng)商的資金,，而是爭奪顧客。

顧客體驗(yàn)　煩不煩,？

天氣較冷,，范偉想買個電熱水壺。他決定去附近的一家電器連鎖店看看,。
進(jìn)門后,，范偉在空調(diào)區(qū)對面看到了電熱水壺,，有美的和格力的，各有四五款,，但他不滿意,。“這家的商品太不齊全了,！”范偉打算去附近的另一家電器連鎖店看看,。
正待離開，范偉發(fā)現(xiàn)：主通道對面貨架上好像也有電熱水壺,。過去一看,，果然！這里還有另外幾個品牌的電熱水壺,，而且這排貨架背后有5,、6排貨架都賣電熱水壺。
范偉恍然大悟：這家連鎖是按照品牌布局和陳列的,，同一種品牌的產(chǎn)品陳列在一起,，比如美的的飲水機(jī)、電飯煲,、豆?jié){機(jī),、榨汁機(jī)、電吹風(fēng)等全在一塊,。
范偉暗想：可我并不是先看品牌�,。�
接下來,，范偉在心儀的幾款產(chǎn)品中比較價格,、功能、質(zhì)量,，但麻煩又來了,。幾款電熱水壺沒有放在一起，其間隔了一個主通道及兩排貨架,，他不得不來回走進(jìn)行比較,。
最后范偉選中了一款。廠商促銷員告訴他要去庫房看看有沒有存貨,，范偉等了約5分鐘,，促銷員回來告訴他：庫房沒貨了。無奈之下,，范偉只好挑選了另外一款類似的。
確定價格時,，促銷員說這是最低價,，不能再優(yōu)惠了,。范偉不太相信。

借雞生蛋 忙擴(kuò)展

很多顧客有過類似的購買經(jīng)歷,。
按品牌陳列商品,，是國內(nèi)百貨店服裝、化妝品區(qū)的習(xí)慣做法,，因?yàn)槟抢锏臄偽欢家呀?jīng)承包給了供應(yīng)商,，人家怎么擺跟商場沒關(guān)系。但國內(nèi)電器連鎖為什么沿用百貨業(yè)的做法,？為什么要突出品牌,？顧客感覺如此不便，為什么不換個做法,？
 他們目前只能這么做,。國內(nèi)電器連鎖企業(yè)普遍采用“以供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營模式，很接近百貨業(yè),，核心就是盡量利用供應(yīng)商的資金,，并向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險，同時簡化內(nèi)部運(yùn)營管理,，以便快速擴(kuò)張,。
比如一家電器連鎖門店，自有員工只有二三十名,，而廠商的促銷員動輒幾百名,，這極大地降低了零售商的人力成本。
之所以如此,，是有其現(xiàn)實(shí)存在基礎(chǔ)的：任何一種連鎖零售業(yè)態(tài)在前期發(fā)展過程中,，其經(jīng)營重心必然在于快速拓展，在全國或某些區(qū)域盡快形成規(guī)模,，搶占更大的市場份額,，然后對上游供應(yīng)商形成更大的談判能力。盡早占領(lǐng)好店址,，還能阻止對手進(jìn)入商圈,，減少資金投入，更早享受地產(chǎn)升值之利,。
快速擴(kuò)張受資金的約束,。沒關(guān)系，有一個融資渠道恐怕任何一家電器連鎖都會應(yīng)用—供應(yīng)商的錢,。
供應(yīng)商不會平白無故地提供資金,。拿人家的手短，零售商自然要舍棄一些賣場管理權(quán)利給供應(yīng)商，于是就慢慢形成上述格局：零售商的商品結(jié)構(gòu)設(shè)計,、布局和陳列,、促銷、定價,、現(xiàn)場銷售等,，都圍繞供應(yīng)商進(jìn)行，供應(yīng)商則利用這些原本屬于零售商的管理權(quán)利,，在賣場里突出自己的競爭優(yōu)勢,。
但是這種借雞生蛋式的運(yùn)營模式存在巨大的經(jīng)營隱患，一旦外部市場環(huán)境發(fā)生改變,，隱患將暴露無遺,。

僧多粥少 生意淡

站在天津南樓商圈的十字路口舉目四望，你會發(fā)現(xiàn)四個角分別是國美,、蘇寧,、大中和永樂的各一家門店。
類似的格局在不少城市屢見不鮮,，電器連鎖業(yè)已經(jīng)到了門對門的殘酷競爭階段,。同一個商圈內(nèi)的對手不是你死就是我活，單店贏利能力越來越差,。這意味著快速擴(kuò)展階段結(jié)束了,。競爭的焦點(diǎn)已不再是資金，而是爭奪顧客,。
管理者應(yīng)該考慮,，如何讓顧客最終在你的門店購買商品，如何讓他購買更高毛利的商品,，而不是如何從供應(yīng)商那里獲得更多的費(fèi)用,。
供應(yīng)商不會考慮你的利潤。顧客到一家電器門店,，看中一臺198元的X品牌暖風(fēng)機(jī),，但促銷員謊稱去倉庫看了，沒貨,。于是顧客接受了促銷員的建議,，買了一臺138元的Y品牌，而在此之前他曾擔(dān)心Y品牌的可靠性,。但是,，顧客最終聽從了Y品牌促銷員的建議，使零售商損失了更高的毛利收入,。

鳳凰涅客為先

雖然顧客購買了商品,，但不代表他對該店是忠誠的,。顧客的忠誠建立于他的購物體驗(yàn)，而好的購物體驗(yàn)又來自于顧客對每次購物體驗(yàn)的綜合感受,。
幾次的商品缺貨,，價格形象的混亂（比如，在一個連鎖體系內(nèi)各個店的價格都不統(tǒng)一）,，或某個廠家促銷員的服務(wù)態(tài)度不好，都可能會徹底打破顧客心目中原本良好的感覺,。因此要想持久獲得顧客的忠誠度,，零售企業(yè)必須以顧客為中心，重建運(yùn)營模式,。
現(xiàn)代零售業(yè)運(yùn)營模式有幾個重要組成部分：商品結(jié)構(gòu)設(shè)計,、賣場布局和陳列設(shè)計、價格政策,、現(xiàn)場銷售,、促銷計劃和品牌組合計劃等。
在以供應(yīng)商為中心的運(yùn)營模式中,，這幾個關(guān)鍵組成部分是不利于顧客獲得的,。
以商品結(jié)構(gòu)為例，很多電器連鎖以供應(yīng)商和品牌為商品分類標(biāo)準(zhǔn),，比如在空調(diào)類,，以合資品牌、內(nèi)資品牌和獨(dú)資品牌為第一級分類,，然后再以格力,、美的、海爾等品牌為第二級分類,。這當(dāng)然有利于管理和分析供應(yīng)商,，但僅憑該分類結(jié)構(gòu)，根本無法滿足顧客的要求,，也無從分析顧客的購物習(xí)慣和行為,。
又比如賣場的布局和陳列，國內(nèi)電器連鎖大都按供應(yīng)商和品牌來操作,，賣場中最顯著的是各個廠家漂亮的展臺,、專柜和店中店等，但顧客是按照廠家品牌來選擇商品嗎,？
價格政策,、現(xiàn)場銷售和促銷計劃等也是顧客選擇商品的重要因素（見圖2）。
而以顧客為中心的運(yùn)營模式則有不同的表現(xiàn),，其關(guān)鍵組成部分都是圍繞著如何促使顧客滿意而設(shè)計的,。
一家外資超市是這樣設(shè)計空調(diào)分類的：
第一級分類是分體式,、窗機(jī)和柜機(jī)等，第二級分類是按照空調(diào)的功率,，比如1匹,、1.5匹、2匹等,。這種分類方法更符合顧客的購買需求,，并且有利于分析顧客的需求，方便做出相應(yīng)調(diào)整,。
我們再來看看這家外資超市的布局和陳列,。在他們的賣場中幾乎看不到廠商專柜、店中店,，取而代之的是依照商品的功能,、價格、包裝等為標(biāo)準(zhǔn)的布局和陳列方式,，這極大地方便了顧客的購物,，便于顧客挑選。
圖3展示了他們?nèi)绾卧趦r格政策,、現(xiàn)場銷售和促銷計劃等方面迎合顧客的需求,。
以顧客為中心，自己雇用促銷員,，調(diào)整布局和陳列,，短期內(nèi)成本勢必提升，向供應(yīng)商收取的費(fèi)用也有所減少,，但這種運(yùn)營模式最終會帶來客流量的增加,、客單價的增長和商品毛利的提升。
增加的利潤會在較短的時間內(nèi)彌補(bǔ)成本提升和費(fèi)用減少,，甚至可以很快獲得更高的利潤,。這不是空穴來風(fēng)，我們看看一家外資超市家電部門的真實(shí)案例：
2005年初,，該超市根據(jù)消費(fèi)者對本部門中各分類商品的需求特征,，調(diào)整了其一家門店家電部的商品結(jié)構(gòu)和陳列。
經(jīng)過了5個月的測試,，發(fā)現(xiàn)該家電部占整個門店的銷售比例高出了全國各店平均水平的2.8％,。迎合顧客的商品結(jié)構(gòu)和陳列，短短半年就帶來了銷售的提升,。
另外一家外資超市2002年啟動了一個項(xiàng)目,，即在家電部以超市的銷售員替代掉所有的廠商促銷員，并制訂了細(xì)致的銷售獎勵方案,。
一年下來,，人力成本增加了近1％,，利潤下降也超過了1％。但局面很快在2003年發(fā)生了根本性的變化,，全國各門店家電部的銷售增長和毛利增長彌補(bǔ)了成本的增加,，總體利潤平均提升了2％以上。
兩個案例都證實(shí)了新運(yùn)營模式的優(yōu)勢（新舊模式對比見圖4）,。要知道,，全球最大的電器連鎖企業(yè)Best Buy采用的就是以顧客為中心的運(yùn)營模式。
其實(shí),，不僅是我們前面提到的外資超市,，現(xiàn)在國內(nèi)很多大型電器連鎖已經(jīng)具有了巨大的規(guī)模，對供應(yīng)商形成了很強(qiáng)的影響力,，電器連鎖企業(yè)有能力主動引導(dǎo)這種改變。這種轉(zhuǎn)變可以減少供應(yīng)商的負(fù)擔(dān),，使其把注意力集中在商品上,；零售商把注意力集中在銷售上，供零雙方最終共同來研究消費(fèi)者,。(文章編號：0218,，歡迎對文章評分并獲得中獎機(jī)會）

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