2012年，電動(dòng)車(chē)行業(yè)在經(jīng)歷了多年的市場(chǎng)“井噴”之后,，陷入了低迷,。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)下行壓力的加大，企業(yè)面臨消費(fèi)疲軟的嚴(yán)峻考驗(yàn),；在產(chǎn)業(yè)層面,，新國(guó)標(biāo)即將頒布實(shí)施，行業(yè)洗牌加快,，不少中小品牌因?yàn)闊o(wú)利可圖而退出市場(chǎng),；在企業(yè)層面，“三大陣營(yíng)”之間和陣營(yíng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,，此消彼長(zhǎng),。
在一片陰霾之中，新日卻為我們奉獻(xiàn)了一份精彩的答卷,。在行業(yè)整體下滑15%左右的逆市之中,，新日依然保持了較高的增長(zhǎng)率（超過(guò)40%）。逆水行舟,，需要更大的實(shí)力和勇氣，新日是如何實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)飛揚(yáng)的？

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略拐點(diǎn)
要想解碼新日逆市飛揚(yáng)的原因,，首先必須了解電動(dòng)車(chē)行業(yè)的“前世今生”和當(dāng)下的行業(yè)本質(zhì),。
中國(guó)電動(dòng)車(chē)的“前世今生”。迄今為止,，中國(guó)電動(dòng)車(chē)行業(yè)經(jīng)過(guò)了四個(gè)階段,。新日也在這一過(guò)程中脫穎而出，一舉成為領(lǐng)軍品牌,。
第一階段（萌芽期）,，1999年～2003年，行業(yè)開(kāi)始萌芽,，但最初通常是改裝和配件組裝,。這一時(shí)期，新日在北京密云誕生,，開(kāi)展個(gè)性化的組裝等業(yè)務(wù),。
第二階段（導(dǎo)入期），2004年～2005年,，區(qū)域性品牌逐漸形成,，比如小羚羊、千鶴,、新日,、綠源等，這些品牌在各自的根據(jù)地市場(chǎng)割據(jù)一方,，但都未形成全國(guó)性的影響力,。
第三階段（井噴期），2006年～2008年,，個(gè)性化的出行方式受到空前重視,，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入“井噴期”。新日牢牢抓住戰(zhàn)略機(jī)遇,，開(kāi)創(chuàng)了品牌代言之先河,，實(shí)施了“高舉高打”的模式，加上“大規(guī)模招商”,，新日一舉成為全國(guó)知名品牌,。期間，新日為了縮小配套半徑,，將總部由北京移至無(wú)錫,，同時(shí)開(kāi)始在全國(guó)幾大生產(chǎn)基地布局。
第四階段（洗牌期）,，2008年～2012年,，行業(yè)整體格局趨于穩(wěn)定,。“三大陣營(yíng)”的競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸清晰,，技術(shù)和研發(fā)的重要性與日俱增,。
四個(gè)階段，洗盡鉛華,，新日已經(jīng)是名副其實(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)之一,。但即使在今天，整個(gè)企業(yè)仍始終處于“加力”狀態(tài),。新日清醒地意識(shí)到,，在電動(dòng)車(chē)行業(yè)尚未形成寡頭壟斷之前，新日必須進(jìn)一步借機(jī)擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),。每一次超常規(guī)增長(zhǎng)的前提是對(duì)行業(yè)的深刻洞察,，那么，當(dāng)下的電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)具有哪些特征呢,？                                                                                                                                                     產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步走向集中,。“馬太效應(yīng)”將繼續(xù)奏效,，銷(xiāo)量和利潤(rùn)都將向一線(xiàn)品牌傾斜,。雖然二線(xiàn)品牌仍然有躋身一線(xiàn)品牌的機(jī)會(huì)，但這種機(jī)會(huì)窗口的開(kāi)放時(shí)間已經(jīng)不會(huì)很久了,。
渠道下沉的下一個(gè)目標(biāo)——消費(fèi)者心智,。隨著渠道不斷下沉，電動(dòng)車(chē)行業(yè)繞不開(kāi)的一個(gè)問(wèn)題是：終端之后怎么辦,？答案是消費(fèi)者心智,，電動(dòng)車(chē)企業(yè)必須提出品牌的鮮明主張，才能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)有效區(qū)隔,。
渠道與強(qiáng)勢(shì)品牌將成為稀缺資源,。渠道、門(mén)店,、導(dǎo)購(gòu)等資源逐漸變得稀缺,。因此，終端精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)和爭(zhēng)取渠道資源將成為下一步電動(dòng)車(chē)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn),。
二次購(gòu)車(chē)或換購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模大,。2012年之后，電動(dòng)車(chē)步入二次購(gòu)車(chē)時(shí)代,，除了購(gòu)買(mǎi)新車(chē),，換購(gòu)市場(chǎng)也很龐大，每年約有1000萬(wàn)輛產(chǎn)品需要“以舊換新”,。在購(gòu)買(mǎi)行為上,，消費(fèi)者變得更加理性,，產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和技術(shù)品質(zhì)成為消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)時(shí)的重要判斷標(biāo)準(zhǔn),。
細(xì)分需求旺盛,。代步工具之外,，逐漸衍生出其他需求比如時(shí)尚,、個(gè)性化等。因此,，挖掘和滿(mǎn)足消費(fèi)者延伸需求成為電動(dòng)車(chē)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的努力方向,。

“組合拳”激活疲市
“以舊換新”激活市場(chǎng)。2011年,，疲軟時(shí)代不期而至,，一時(shí)間，終端不動(dòng)銷(xiāo),、客流量和客單價(jià)減少,，企業(yè)廣告預(yù)算削減，這些利空因素的疊加使得不少電動(dòng)車(chē)企業(yè)品嘗到初冬的況味,。
為了更好地聚集人氣,、挖掘消費(fèi)需求，新日推出了“以舊換新,、新動(dòng)中國(guó)”為主題的大型廣場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng),。其實(shí)，“以舊換新”并非什么新鮮事物,，在家電行業(yè),，“以舊換新”通常是商家處理庫(kù)存、回籠資金,、增加銷(xiāo)量的一種手法,。
倘若沿襲這樣的思維方式，“以舊換新”又成為企業(yè)低價(jià)傾銷(xiāo)或者處理庫(kù)存的幌子,，對(duì)企業(yè)發(fā)展有害無(wú)益,。相比之下，新日的“以舊換新”截然不同：消費(fèi)者的舊車(chē)無(wú)論新舊,，均可以折價(jià)1000元換購(gòu)新日最新款的車(chē)型,，比如E5時(shí)代（第五代電動(dòng)車(chē)技術(shù)）產(chǎn)品。新日電動(dòng)車(chē)與眾不同之處在于,，營(yíng)銷(xiāo)的切入點(diǎn)在“舊”上尋找市場(chǎng),，但落腳點(diǎn)在“新”上，即推廣最新的技術(shù),、最新的產(chǎn)品,，營(yíng)銷(xiāo)的核心在于推“新”上,。
新日“以舊換新”看似是一個(gè)普通的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)，但實(shí)際上與企業(yè)重視研發(fā)的總體戰(zhàn)略一脈相承,，且與當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)環(huán)境深度契合：
第一,，調(diào)研顯示：電動(dòng)車(chē)消費(fèi)周期不斷縮短，由數(shù)年前的5年～8年縮短為2年～4年,，這要求企業(yè)不斷加快推陳出新的速度,。
第二，“以舊換新”活動(dòng)可以聚集人氣,，拉動(dòng)銷(xiāo)量,。在消費(fèi)低迷的時(shí)代，銷(xiāo)量是任何企業(yè)生存和發(fā)展的前提,，隨著消費(fèi)低迷時(shí)代的到來(lái),，客流量不斷減少，“以舊換新+廣場(chǎng)活動(dòng)”是新日聚集人氣,、提升銷(xiāo)量的有力武器,。
第三，一方面,，“以舊換新”鼓勵(lì)企業(yè)研發(fā)新技術(shù),，采用新工藝，整個(gè)行業(yè)將跳出價(jià)格戰(zhàn)步入一種良性發(fā)展的態(tài)勢(shì),。另一方面,，“以舊換新”避免資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)環(huán)保節(jié)能,�,？梢哉f(shuō)，新日的“以舊換新”等營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)與“惠民,、富民”和可持續(xù)發(fā)展為中心的國(guó)家政策不謀而合,，順應(yīng)了行業(yè)發(fā)展方向。
“搶,、攻,、占”鞏固領(lǐng)軍地位。實(shí)際上,，電動(dòng)車(chē)行業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)集中度并不高的行業(yè),，目前已經(jīng)形成了涇渭分明的“三大陣營(yíng)”�,！邦I(lǐng)軍品牌”年銷(xiāo)量超過(guò)200萬(wàn)輛,，以新日、愛(ài)瑪,、雅迪為代表,；“第二陣營(yíng)”通常年銷(xiāo)量在50萬(wàn)～100萬(wàn)輛,，代表品牌有歐派、立馬,、綠源,、小鳥(niǎo)、捷馬等數(shù)十個(gè)品牌,；“第三陣營(yíng)”,，年銷(xiāo)量在50萬(wàn)輛以下，品牌多達(dá)數(shù)十個(gè),，很多屬于渠道品牌或經(jīng)銷(xiāo)商品牌,，通常在某一或某些區(qū)域市場(chǎng)比較活躍,。
基于產(chǎn)業(yè)環(huán)境,，新日提出了未來(lái)3年實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)輛市場(chǎng)規(guī)模的設(shè)想，為此新日基于產(chǎn)品環(huán)境提出了以下競(jìng)爭(zhēng)策略——“搶攻占”,。
2012年,，由于“新國(guó)標(biāo)”等國(guó)家政策提升了行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻，部分三線(xiàn)品牌將退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，它們退出之后,，將留下不少寶貴市場(chǎng)空間和市場(chǎng)資源，特別是門(mén)店,、導(dǎo)購(gòu)等,，行業(yè)格局因此會(huì)發(fā)生一些振蕩。新日有針對(duì)性地制定了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，在“第一陣營(yíng)”內(nèi)部,，拼速度、搶規(guī)模是主要競(jìng)爭(zhēng)方式,，新日的策略是“搶”,。對(duì)于“第二陣營(yíng)”，新日采用“攻”的策略,，攻擊對(duì)手核心市場(chǎng),，把規(guī)模做大、做強(qiáng),。攻城略地是主要策略,。對(duì)于“第三陣營(yíng)”，隨著市場(chǎng)洗牌的加快,，不少三線(xiàn)品牌要退出市場(chǎng),，對(duì)這類(lèi)企業(yè)，新日則采用“占”的策略,，占其市場(chǎng)及導(dǎo)購(gòu)資源,。
實(shí)際上,，新日的“搶攻占”是一種不對(duì)稱(chēng)思維，雖然新日在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)軍企業(yè),，但在區(qū)域市場(chǎng),，甚至一些大城市市場(chǎng)，并非都處于第一的位置,。因此,，新日運(yùn)用“田忌賽馬”的模式，以己之長(zhǎng)攻敵之短,，能夠發(fā)揮不對(duì)稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)的最大效益,，通過(guò)實(shí)現(xiàn)“各區(qū)域第一”的局部?jī)?yōu)勢(shì)，滾動(dòng)發(fā)展,，最終實(shí)現(xiàn)“全面第一”的戰(zhàn)略藍(lán)圖,。

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