從定性到定量,，從集中到聯(lián)邦,，從塔形到扁平,，是一個企業(yè)從螞蟻到大象的圖譜,。從螞蟻到大象
現(xiàn)在是一個機會遍地的時代,，也是一個容易讓人迷失的時代,�,？焖俎D(zhuǎn)型的中國存在著大量的機會,，能夠苦于力的企業(yè)家,，憑借堅忍不拔的奮斗精神，從無到有闖出了一片天地,。然而,，對于過往成功的自負，則孕育著極大的風(fēng)險,。
第一種風(fēng)險是思想層面的,。一些企業(yè)家認為自己的企業(yè)已經(jīng)“鯉魚躍過龍門”，拘泥于成功的經(jīng)驗和路徑，拒絕持續(xù)創(chuàng)新——盡管他們也把創(chuàng)新掛在嘴邊,。但真正需要否定其傳統(tǒng)模式的時候,，往往在戰(zhàn)略層面依舊“新瓶裝舊酒”：引進時髦的流行術(shù)語和管理概念，但在人,、財,、物的管理方式上，在市場的運作手法上,，在價值鏈的運營上,，沿襲其固有的套路。更嚴(yán)重的是,，一些企業(yè)家把這些本應(yīng)及時應(yīng)變的東西當(dāng)作企業(yè)的“三大法寶”傳承下來,。我們看到的一些“流星式”企業(yè)，就敗在“經(jīng)驗陷阱”這個環(huán)節(jié),。中國市場變化之快,，要求企業(yè)每一時刻都要擁有創(chuàng)業(yè)時的機警和膽略。企業(yè)不敢自我否定,，就有新生力量來否定你,。
這種類型，我們稱之為“不變式”失利,。
第二種風(fēng)險是技術(shù)層面的,。多元化、價格戰(zhàn),、終端戰(zhàn)……曾經(jīng)在中國喧囂一時的營銷辭令,，都劇烈而深刻地改變了產(chǎn)業(yè)的發(fā)育水平和市場化進程。每一種辭令后面都有相當(dāng)一部分擁躉,，但同樣也尸橫遍野,。那些缺乏核心價值觀的企業(yè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍縱即逝的機會之時,，總試圖直接跨越營運平臺,，把可能捕捉到的機遇培育成利潤機器。但是組織膨脹有其固有的規(guī)律,，模式,、管理、營運,、人才,、渠道、資本——這些要素層面的協(xié)同和對接,，需要企業(yè)在組織上有充分的戰(zhàn)略儲備,。多吃多占而導(dǎo)致的消化不良,，終將傷害整個肌體。這方面可以引以為戒的案例,，不計其數(shù),。
這種類型，我們稱為“速變式”失利,。
那么,，既要快速變革，又要堅守傳承,，如何界定二者的邊界，進而制定我們的發(fā)展戰(zhàn)略呢,？ 七波輝（7-POOVE）闖過的三道關(guān)口,，可以為此問之答案做一個小小的注腳。
在七波輝創(chuàng)建之初,，和所有那個年代起步的企業(yè)一樣,，要資金沒資金、要人才沒人才,、要經(jīng)驗沒經(jīng)驗,，有的只是一顆不服輸?shù)男暮鸵环N深深的危機感，和國外那些大象般的企業(yè)比起來,，當(dāng)然只是一只微不足道的螞蟻,。我們要成長，當(dāng)然需要速度,，可是更需要健康和可持續(xù)發(fā)展,。
第一道關(guān)口：20世紀(jì)90年代初期，由于我國加工制造業(yè)的成本優(yōu)勢,，沿海地區(qū)興起了為國外客戶貼牌生產(chǎn)的浪潮,。七波輝沒有被卷進暫時的高收益旋渦，而是堅持走自主品牌和國內(nèi)銷售的“絕路”,�,？粗鴦e人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足夠強大的信念方能支撐,。
兩年以后,，全球產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整，中國的加工成本優(yōu)勢逐漸喪失,，國內(nèi)市場蓬勃興起,。當(dāng)初做OEM的那些同行們對國內(nèi)市場經(jīng)營徹底陌生了，而我們堅持留守國內(nèi)市場業(yè)務(wù)積累起來的人才,、銷售網(wǎng)絡(luò),，成為我們占據(jù)行業(yè)高峰的橋頭堡。
第二道關(guān)口：2000年開始，價格戰(zhàn)的颶風(fēng)刮向鞋業(yè),。一夜間,，我們便陷入了低價的包圍圈。一件產(chǎn)品,，我們的出廠價比大多數(shù)同行高了30%以上,，全國各地經(jīng)銷商紛紛提出了降價的要求。七波輝經(jīng)過反復(fù)的市場摸底和行業(yè)發(fā)展研究之后,，決定維持原價不變,，但可以加大市場扶持力度。我們認為,，那些打價格戰(zhàn)的同行有兩大弊病,，決定了其失敗的必然命運：一是以次充好，自毀品質(zhì)口碑,，這類同行充其量也就維持一年時間,，來年必定敗落；二是那些不計成本低價傾銷的同行,，必然會受到企業(yè)盈利的限制,，失去上升空間。一年后,，那些以次充好的企業(yè)開始倒閉,；兩年后，那些不計成本低價傾銷的企業(yè)開始萎縮,。到今天,，已經(jīng)很難看到它們的身影了。
第三道關(guān)口：2003年,，行業(yè)內(nèi)又刮起了多元化,、一體化之風(fēng)。諸多企業(yè)紛紛挺進陌生領(lǐng)域,，希望借助產(chǎn)業(yè)一體化延伸來創(chuàng)造新的增長點,。原本產(chǎn)業(yè)一體化是一件好事，能夠帶動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,，壯大企業(yè)規(guī)模,。但是，如果原有產(chǎn)業(yè)尚未獲得足夠的競爭優(yōu)勢,，就貿(mào)然轉(zhuǎn)移精力和資源,，在陌生的領(lǐng)域耗費過多，而在原本熟悉并具有一定優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域則投入太少,，必然導(dǎo)致資源投入與產(chǎn)出的失衡,，其最終結(jié)果必將是既喪失主營業(yè)務(wù)的既有優(yōu)勢,，又無法在新的領(lǐng)域獲得成功。
七波輝堅持在主業(yè)內(nèi)做文章,，不發(fā)杈,、不跳躍，在研發(fā),、渠道,、品牌建設(shè)上投足資源，終于在這場“馬拉松”式的品牌塑造系統(tǒng)工程中階段性勝出,。
現(xiàn)在可以回到我們開篇時的問題：一個企業(yè)面對詭譎的市場,，什么是要堅守的？我們認為是產(chǎn)品研發(fā),、渠道拓展,、品牌建設(shè)、顧客價值,。漲價也好，降價也罷,，關(guān)鍵要研究本企業(yè)產(chǎn)品對于目標(biāo)顧客的性價比,。顧客導(dǎo)向其實是高層次的競爭導(dǎo)向，競爭導(dǎo)向是低層次的顧客導(dǎo)向,。堅持為目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造價值和創(chuàng)造增值,，是品牌建設(shè)的核心。
什么是企業(yè)在發(fā)展中必須變革的,？我們認為是組織架構(gòu),、管理流程、決策模式,、競爭手段,。一個企業(yè)在從小到大的過程中，每一個階段的目標(biāo)都是不同的,，相應(yīng)地也需要不同的組織架構(gòu),、管理方式和競爭方式。企業(yè)相對弱小時,，決策可以高度集中,，經(jīng)營為先，管理相對滯后,；企業(yè)逐步長大,，管理和制度的重要性、決策和流程的科學(xué)性就凸顯出來,。從定性到定量,，從集中到聯(lián)邦,，從塔形到扁平，是一個企業(yè)從螞蟻到大象的圖譜,。
到2005年,，七波輝在兒童運動鞋領(lǐng)域的優(yōu)勢已經(jīng)相對穩(wěn)固了，但仍然還稱不上是大象,。我們?nèi)耘f要保持螞蟻的勤懇,、清醒和危機感。永遠不要忘記,，對于這個生存環(huán)境嚴(yán)峻的社會來說,，任何優(yōu)勢都不足憑仗，一夜之間就可能天翻地覆,。我們堅信,，只要我們這些中小企業(yè)能夠保持清醒的頭腦，能夠積蓄執(zhí)著的力量,，能夠集中資源,、持之以衡地經(jīng)營一個領(lǐng)域，總有一天會收獲,。
七波輝的“新瓶”,，是兒童綜合用品這樣一個大概念；七波輝的“新酒”,，是產(chǎn)品創(chuàng)新,、渠道創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。當(dāng)有一天我們成為“中國青少年運動裝備第一品牌”的時候,，螞蟻才真正變成了大象,。

（文章編號：20305）
（編輯：梁弘[email protected]）

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