企業(yè)的競爭是人的競爭,，人的競爭的本質(zhì)是管理的競爭,，管理競爭的起跑線就是識別人才,、啟用人才，解讀德魯克的《怎樣做人事決定》,，你有什么啟示呢,？
德魯克在1985年7月1日出版的《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表了一篇有關(guān)企業(yè)用人的文章，這篇文章的題目為：《怎樣做人事決定》,。從1961年到2005年,，德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表了33篇文章，《怎樣做人事決定》這篇是篇幅最短的,，在原期刊中這篇文章只有4頁,。然而，德魯克作為企業(yè)管理大師中的大師的視野及思考深度在僅僅4頁的文章中就表露無遺,，其觀點、結(jié)論及給出的現(xiàn)象,，總能讓讀者醍醐灌頂,，豁然開朗。
德魯克中國解讀的欄目,，總是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)尋找德魯克的見解,，并試圖將大師的觀點應(yīng)用到中國的企業(yè)管理實踐中，從而給讀者一些啟發(fā),。
在人事決策上,，中國的企業(yè)家們有什么表現(xiàn)呢？
“我一直很關(guān)心員工是否熱愛自己的工作和公司,。據(jù)我調(diào)查,，有97.5%的人不喜歡自己的工作，在想著離開公司,。如果發(fā)生這種事情,，公司就應(yīng)該反省自己的人力資源管理模式，公司的員工到底想要什么?薪酬激勵制度曾經(jīng)行之有效,，如今我們需要對其做怎樣的改變才能繼續(xù)留人?現(xiàn)在企業(yè)人力資源的管理者都太過理性了,。” 這是已經(jīng)就任盛大網(wǎng)絡(luò)總裁職務(wù)的前微軟中國區(qū)總裁唐竣的看法,。
收購了雅虎中國業(yè)務(wù)后,，阿里巴巴的總裁馬云說：“我第一次走進他們辦公室的時候，員工們用各種眼神注視著我,，焦慮,，懷疑,，氣憤，平靜,。我很理解他們的心情,。自己的命運被不同的人掌握，確實會心里打鼓,。所以,，我希望他們可以給我一個機會。現(xiàn)在我沒有裁人計劃,。我希望他們都可以留下來,，給我馬云和阿里巴巴一個機會，共同把事業(yè)繼續(xù)做下去,�,！彼�進一步表示，對于收購“很多人都把眼睛盯在10億美金上,，我最看重的是這些經(jīng)驗豐富的員工”,。
我們還有機會看盛大網(wǎng)絡(luò)董事會主席陳天橋選擇經(jīng)理人時所采用的標(biāo)準(zhǔn)——
《商界名家》主持人問：你選擇職業(yè)經(jīng)理人有什么標(biāo)準(zhǔn)？
陳天橋答：企業(yè)不同的發(fā)展階段,、不同的層面,，需要不同的職業(yè)經(jīng)理人。一般在初級階段,，企業(yè)甚至可能不需要職業(yè)經(jīng)理人,。到了一定程度，你可能感覺自己不行了,。但職業(yè)經(jīng)理人不能以個人的利益為導(dǎo)向,，而應(yīng)該以企業(yè)的利潤為重。
所以,，對于陳天橋來說,，聘用職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)利潤，等同于業(yè)績,。
中國的海爾集團已經(jīng)是遠(yuǎn)近聞名的家電企業(yè)集團,，其總裁張瑞敏的理論是賽馬不相馬。因為連找到伯樂這樣的識別人才的人才都沒有,，怎么相馬呢,？于是，干脆直接賽馬就可以了,。人人是人才,，賽馬不相馬，你能翻多少跟頭,，就給你搭建多大的舞臺,。這便是海爾的用人之道,。
由此，聯(lián)想到有關(guān)中國識別人才的名人伯樂,。下面的小故事,，一則反應(yīng)了伯樂是如何識別人才的，另一則反應(yīng)的是伯樂是如何任用人才的,。
伯樂是中國古代最善于識別馬的人,，他擅長相馬的名聲家喻戶曉。
有兩個人慕名從很遠(yuǎn)的地方來到伯樂身邊,，拜伯樂為師,，專門學(xué)習(xí)相馬的本領(lǐng)。伯樂將自己識別馬的訣竅講給他們聽,，同時又帶他們四處實踐,，觀察、識別各種各樣的馬,。
這一天,，伯樂帶著這兩個人一起到趙簡子的馬廄里去看馬，要他們說出其中愛踢人的馬來,。其中一個人仔細(xì)觀察了一會兒,，指著一匹馬說：“這就是一匹愛踢人的馬�,！�
另一個人則用手去摸馬的屁股。他連續(xù)摸了三遍,，這馬依然站在那里,，不僅沒有踢人，甚至連一點焦躁不安的反應(yīng)也沒有,。
那個人見馬很馴服,，覺得很難為情，他以為自己看錯了,。摸馬的人見他對自己正確的看法產(chǎn)生了動搖,，便對他解釋說：“其實你并沒有看錯。這匹馬的確是一匹踢人的馬,。我摸它的時候,，它沒有踢我，是因為這馬受了傷,。它的肩部疲弱,，是筋骨勞損的表現(xiàn)；前腿膝關(guān)節(jié)腫脹說明這馬失過前蹄,。而馬在踢人的時候,，通常要舉起后腿,，這時，馬全身的重量全部落在前腿上,。一匹肩部和前腿膝關(guān)節(jié)受了傷的馬難以承受自己身體的重量,，所以后腿抬不起來，它也就難以踢人了,。你善于識別踢人的馬,，可是卻不善于發(fā)現(xiàn)馬身上的傷痛�,！�
相馬,，不一定看馬是否跑多久，通過觀察其本質(zhì)實力,，以及形成競爭力的核心要素,，比真正通過看賽馬決定誰跑得快更有水平，也更加準(zhǔn)確,。僅僅通過賽馬來任用人才是偷懶的一種管理行為,，是感性的，而不是理性的,。
有關(guān)伯樂任用人才的故事如下：
在伯樂暮年之時,，有一回秦國國君秦穆公召見他時說：“您的年紀(jì)也很大了啊,！在您的后輩人中有誰能夠接替您尋找千里馬呢,？”伯樂回答道：“對于千里馬的特征，那只能意會,，不可言傳,，僅憑自己相馬的經(jīng)驗來判斷，是無法掌握的,。不過,，在過去同我一起挑過菜、擔(dān)過柴的人當(dāng)中,，有一個名叫九方皋的,，他的相馬技術(shù)很高，的確不比我低,，請大王召見他吧,。”秦穆公便召見了九方皋,，為了考察他相馬的真正水平,，就叫他到各地去尋找千里馬。
九方皋到各處尋找了3個月后，回來報告說：“我好不容易為大王您尋找到了一匹千里馬,。不過,，那匹千里馬眼下正在沙丘那個地方�,！鼻啬鹿珕枺骸澳瞧ヱR是什么樣的馬呢,？”九方皋回答：“那是一匹黃色的母馬�,！鼻啬鹿�于是派人去��,，去的人回來報告說，那里的馬不是一匹黃色的母馬,，而是一匹黑色的公馬,。此時秦穆公很不高興，叫來伯樂對他說：“你有什么話說嗎,？太不中用�,。∧阃扑]的人連馬的毛色與公母都分辨不出來,，又怎么能認(rèn)出千里馬呢,？”
伯樂這時長嘆一聲道：“想不到他識別馬的技術(shù)竟然高到這種地步了啊,！這就是要高出我千萬倍乃至無法計算的長處了,。像九方皋看到的，是馬具有的精神和機能,，他看馬時,，眼里只看到了馬的特征而不是馬的皮毛，注重它的本質(zhì),，去掉它的現(xiàn)象,；他只看那應(yīng)該看到的東西，只注意那應(yīng)該審查研究的方面,，九方皋相馬的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于千里馬的價值,，這正是他超過我的地方�,。　焙髞砬啬鹿珕⒂昧四瞧ヱR,，事實證明那是名不虛傳,、天下罕見的千里馬。
德魯克和伯樂代表了古今中外的思想家,，他們在選人和用人問題上見解的高度一致,，讓我們感到世界智慧在最高境界上的相通。
德魯克在《怎樣做人事決定》中指出了兩個重要的前提，一個是在企業(yè)管理的諸多領(lǐng)域中,，用人決定的記錄是最糟糕的,，成功率只有三分之一，還有三分之一是勉強合格,，最后三分之一是徹頭徹尾的失�,。涣硪粋�是企業(yè)的用人決策在企業(yè)管理的諸多事物中是頭等大事,，應(yīng)該占用企業(yè)管理者最多的時間,，如通用汽車的斯隆，在管理通用的40年間,，一貫親自任命每一個經(jīng)理人選,，包括制造部經(jīng)理、質(zhì)檢部經(jīng)理,、機械部經(jīng)理,，甚至包括最小的技工領(lǐng)班。
德魯克在文章中指出了選用經(jīng)理的五個重要步驟,，分別是：認(rèn)真考慮分派的任務(wù),；注意候選人的數(shù)目；用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量候選人,；通過與候選人一起工作過的人的交談來了解此人的歷史,；確保候選人完全理解對他的工作要求。
在第一條中,，德魯克再次引用斯隆的經(jīng)驗,，德魯克在深入通用研究的時候問斯隆，為什么花費那么多時間規(guī)定一個相當(dāng)?shù)图壍慕?jīng)理的工作任務(wù),，以便在三個候選人中進行選擇,？斯隆說：“請查看最近幾次我們對同一個工作職位所規(guī)定要達(dá)成的任務(wù)說明書�,！币虼�,，德魯克在文章中發(fā)問：在挑選一個新的區(qū)域銷售經(jīng)理時，負(fù)責(zé)人首先要清楚這個職位的核心任務(wù),，是因現(xiàn)有銷售隊伍老化需要招募和訓(xùn)練新人,，還是需要打開一個全新的市場，或者是為新產(chǎn)品贏得一定的市場份額,。不同的核心任務(wù)對應(yīng)到經(jīng)理意味著完全不同的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)技能,。
如果大家有機會考察一下目前中國企業(yè)在任命區(qū)域銷售經(jīng)理時是否做到了第一條，就可以理解德魯克被成為大師的一個細(xì)節(jié)原因了,。
在第二條中,，德魯克提醒關(guān)注候選人的數(shù)目,，意圖是在選擇的前提下，才有可能挑選出優(yōu)秀的經(jīng)理人,，當(dāng)企業(yè)沒有選擇的時候,，任命的經(jīng)理的職位壽命通常都比較短暫。聯(lián)想收購IBM PC后任命沃德為新聯(lián)想的總裁,，然而僅僅不到一年,，就將沃德解聘了，也許當(dāng)初聯(lián)想僅在一個候選人的情況下來挑選候選人,。在這個情況下的挑選并不是最完整的,、系統(tǒng)的、周到的決策,。但愿這次新的任命是在有足夠的候選人的情況下的任命吧,。
第三條是關(guān)鍵的一條，用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量候選人,。前文引述了陳天橋的話,，職業(yè)經(jīng)理人以業(yè)績?yōu)槿蚊�目�?biāo)，當(dāng)我們認(rèn)真理解海爾的經(jīng)理人任命的標(biāo)準(zhǔn)時發(fā)現(xiàn),，也是以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的,。而唐竣是感嘆企業(yè)用人感性不足，馬云則要求人員的豐富經(jīng)驗,。在這一條中,，德魯克引用了他一個學(xué)生的話：“一年前，我獲得兩次令人羨慕的晉升,，公司提拔我擔(dān)任工程部經(jīng)理,，現(xiàn)在卻宣布解除我的職務(wù)�,？墒�,，我比以往任何時候都更賣力，成果也最多,。我已經(jīng)設(shè)計出可能獲得專利的成功的新產(chǎn)品,。”然而,，公司還是將他解職了,。中國企業(yè)在提拔銷售經(jīng)理的時候，經(jīng)�,？吹降臅x升后果是失去了一個卓越的銷售人員，卻多了一個平庸的銷售經(jīng)理,，甚至是最不稱職的銷售經(jīng)理,。就是因為，我們對銷售經(jīng)理的職位的衡量標(biāo)準(zhǔn)不適用于經(jīng)理人，而仍然是高水平銷售人員的標(biāo)準(zhǔn),。單一用業(yè)績水平作為衡量經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)的最危險的結(jié)果就是企業(yè)管理的“瓶頸”從基層向中層轉(zhuǎn)移,，并最終發(fā)展到高層，導(dǎo)致企業(yè)中職位越高的人越忙,，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展水平和競爭力水平僅僅等于企業(yè)中高層管理者的水平,，而不是一個有管理，有次序的組織應(yīng)該比個人要高的競爭力水平,。
單一用業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)選擇經(jīng)理人導(dǎo)致的發(fā)展趨勢就是,，經(jīng)理人成為最優(yōu)秀的業(yè)績創(chuàng)造者，而不是在創(chuàng)造團隊,，這樣的經(jīng)理人其實在經(jīng)理的崗位上仍然僅僅是盡己之力,，自己有多高，他的部門就有多高,，這樣的部門是沒有競爭力的,。
第四條，通過與候選人一起工作過的人的交談來了解此人的歷史,。這個做法的出發(fā)點就是經(jīng)理人的任命對企業(yè)來說是至關(guān)重要的管理活動,，而且這個活動的失敗率很高，導(dǎo)致企業(yè)管理的風(fēng)險很高,，因此,，通過對候選人過去一起工作過的人來了解這個候選人是慎重和冷靜的決策，是理性的,，可以避免個人喜好,。我們觀察到中國企業(yè)有這樣的現(xiàn)象，往往一個部門的領(lǐng)導(dǎo)是北京大學(xué)畢業(yè)的,，其部門成員也多數(shù)是北大畢業(yè)的,，這個現(xiàn)象本身就說明了組織選用人時的主觀意識以及感性偏好的影響作用。
第五條,，確保候選人完全理解對他的工作要求,。與第一條有異曲同工的目的，詳細(xì)明確對候選人的要求,，同時確保候選人對工作要求的理解與更高層經(jīng)理的理解是一致的,。這強調(diào)了高度，高效的雙向溝通技能,。當(dāng)企業(yè)面臨激烈競爭環(huán)境的時候,，高效溝通是確保組織內(nèi)部高效率運行的基礎(chǔ)技能。
學(xué)習(xí)并理解了德魯克這篇4頁的文章,，再來對比周圍中國企業(yè)的經(jīng)理任命過程,，以及經(jīng)理層的高流動率,，以及經(jīng)理層的工作效率，以及中國企業(yè)經(jīng)常感慨的執(zhí)行力問題,，以及他們“給我一個得力的中層”的不斷呼吁,，我們至少可以理解，在用人問題中,，德魯克的見解是有效的,，是有深刻的啟發(fā)意義的。

（文章編號：20307）
（編輯：梁弘[email protected]）

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