把溝通漏斗倒過來

　　當(dāng)我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最后的執(zhí)行能好嗎,？當(dāng)然不能,！可是怎樣才能解決這個問題呢？把溝通漏斗倒過來,！

　　一,、站在團(tuán)隊(duì)成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%,。

　　能聽懂的部分不是只有40%嗎,？到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎？行,，現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容,。

　　這似乎是有點(diǎn)無奈的選擇，但其實(shí)不是,。許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項(xiàng)指令或計(jì)劃的所有事項(xiàng)一股腦地傳達(dá)給自己的下屬,，殊不知自己的下屬因?yàn)橘Y歷、理解能力,、知識面及技能的局限性,，根本就沒有辦法承受如此之重。現(xiàn)在,，我們化繁為簡,，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的,，其實(shí)是個明智而有效率的選擇,。

　　可是,，一項(xiàng)指令不僅是40%和20%，而是100%,，那剩下的又如何是好,？

　　二、了解自己的團(tuán)隊(duì),，區(qū)別溝通,。

　　要想讓一個100%的指令或計(jì)劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候,，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%,。

　　這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團(tuán)隊(duì)的成員充分了解的基礎(chǔ)上�,，F(xiàn)實(shí)的問題是,，許多的管理者都不了解自己的團(tuán)隊(duì)，甚至是沒有欲望去了解自己的團(tuán)隊(duì),。因?yàn)樗麄兏�功利的熱衷于向上了解——搞定老��,，向下指派——發(fā)號施令。

　　現(xiàn)在,，讓我們?yōu)樽约旱膱F(tuán)隊(duì)成員建立一個檔案：誰具備什么技能,、他的工作經(jīng)歷是什么樣的、在過去的執(zhí)行中他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方,、他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向……

　   三,、合理搭配執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，互補(bǔ)執(zhí)行,。

　　上述提到的合理搭檔的問題對許多企業(yè)來講,，在現(xiàn)實(shí)中存在不小的難度，我們甚至需要在營銷團(tuán)隊(duì)的招募及其管理流程上進(jìn)行很大的改變,。根據(jù)眾多研究中心的跟蹤研究來看,，我們中間的許多企業(yè)，無論是人力資源部門,，還是營銷總監(jiān),、總經(jīng)理等都缺乏在團(tuán)隊(duì)成員招募中加入一條“性格及技能互補(bǔ)”的意識，在具體的營銷工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛麟角,。

　　現(xiàn)實(shí)中的困擾因素要比以上所說多得多,。比如，我們在一個城市甚至是一個更大的區(qū)域,，是只有一個銷售人員的編制的,，搭配搭檔之說更是無從談起。但是，現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣,，也并不代表我們就沒有其他辦法去形成一些彌補(bǔ)和改善,。如在執(zhí)行重大的宣傳、促銷計(jì)劃及其他相關(guān)指令時,，總部派遣可以在溝通理解,、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)成員助戰(zhàn),。

　　四,、讓團(tuán)隊(duì)了解自己，并輔以一定的管理,。

　　作為一個管理者,，既要去了解自己的團(tuán)隊(duì)，也要努力讓團(tuán)隊(duì)了解自己,。如果一個管理者,，能夠讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解到自己的行事風(fēng)格,、執(zhí)行要求,、效果檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等信息，團(tuán)隊(duì)成員們就會努力地向自己所要求的方向上去靠,。

　　當(dāng)然,，這對管理者自身提出了高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求,，管理者不僅需要向上管理,、向下管理，還需要管理好自己,，并且還需要為自己團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行績效輔以相應(yīng)的管理措施,。

　　堵上溝通漏斗中的篩子眼

　　現(xiàn)在，就讓我們嘗試堵住這些篩子眼,。

　　清楚要點(diǎn),。每一個計(jì)劃與指令都是有其要點(diǎn)的，我們要在與團(tuán)隊(duì)成員的溝通前,，清楚這些要點(diǎn),，并在溝通中把要點(diǎn)講清楚。顯然,，這些要點(diǎn)需要成形在前,，溝通清楚。

　　選擇性溝通,。時間,、地點(diǎn)、人物、事項(xiàng)是其中的四個重點(diǎn),。既然要如我們在前面所討論的一樣,，讓一些人聽懂和執(zhí)行他們能聽懂的40%、能執(zhí)行的20%,，事前就要明白這需要聽懂和執(zhí)行的是哪些事項(xiàng)和哪些人,。在此基礎(chǔ)上，再選擇合適的時間和環(huán)境進(jìn)行溝通,，以讓執(zhí)行者聽了就執(zhí)行而不是慢慢遺忘,，以讓執(zhí)行者在一個較少干擾的環(huán)境下能更好的聽懂及理解我們的指令。

　　多種形式溝通,，反復(fù)強(qiáng)調(diào),。集體溝通、分眾溝通,、會議溝通,、語言溝通、郵件溝通,、書面溝通,、文件溝通……都是可以選擇和組合運(yùn)用的溝通形式。現(xiàn)實(shí)中的多數(shù)管理者往往會犯幾個錯誤：一是認(rèn)為某事已經(jīng)講過了,，就沒有更多溝通的必要了,，孰不知多種形式的反復(fù)溝通，更利于統(tǒng)一認(rèn)識,，將指令及計(jì)劃的相關(guān)重點(diǎn)深入團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心,；二是認(rèn)為嘴上講過了，就沒有必要再以書面文件及郵件等形式溝通,，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進(jìn)右耳出”,，并缺乏書面文件及郵件溝通形式的嚴(yán)肅性、法效感,；三是認(rèn)為大會上已經(jīng)講過了,，區(qū)別及單獨(dú)溝通就沒有必要了，孰不知每位團(tuán)隊(duì)成員的理解力,、知識面,、技能、問題敏感意識,，甚至是所面臨的執(zhí)行環(huán)境,、執(zhí)行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執(zhí)行力高低不同的重要原因,。

　　給下屬們一定討論的機(jī)會,。最近,，我也遭遇到了團(tuán)隊(duì)溝通的問題。在一個6人的咨詢項(xiàng)目小組中,，來了一位具備十余年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的,，剛一加入公司就進(jìn)入這個項(xiàng)目小組的同仁�,？蓡栴}是,，一風(fēng)暴創(chuàng)意、溝通作業(yè),，他表現(xiàn)得很理解,；一安排分工作業(yè)，他的執(zhí)行問題就來了——將你安排的作業(yè)板塊,，理解得支離破碎,，呈現(xiàn)得不倫不類，完全沒有抓準(zhǔn)當(dāng)初討論的重心及其所要解決問題的關(guān)鍵所在,。

　　問題都出現(xiàn)在什么地方呢,？每一個有著太多經(jīng)驗(yàn)的人，心里面都會裝著太多的“成見”,，你跟他溝通的,，和他具體執(zhí)行的就會因此存在偏差。面對這個問題,，我們可以給予適當(dāng)討論的機(jī)會,，明確要點(diǎn)、闡明要求,，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度,、規(guī)定的交規(guī),，行進(jìn)在正確的執(zhí)行道路上。

　　節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)溝通,。每一項(xiàng)執(zhí)行計(jì)劃及指令,，都存在它的關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關(guān)鍵績效點(diǎn),，這是管理者們需要強(qiáng)化管控的,，其中非常重要的一點(diǎn)就是強(qiáng)化在這些節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)上的溝通。比如,，在一個時間節(jié)點(diǎn)快來臨時,，向團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，溝通進(jìn)度,、梳理困擾,，給予一定的答疑解惑及其相關(guān)支持,；在關(guān)鍵點(diǎn)上，溝通執(zhí)行過程及問題,，掌握進(jìn)度,，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)與要求。

當(dāng)然,，面對一個規(guī)模性的團(tuán)隊(duì),，以及自己團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，這些事并不一定需要管理者自己來完成,，有一系列的輔助性管控措施可以幫助跟進(jìn)也行,。要想讓一個100%的指令或計(jì)劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候,，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%,。

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