社區(qū)標(biāo)超重獲新生,？

回顧中國十幾年的超市業(yè)態(tài)發(fā)展史，先是標(biāo)準(zhǔn)超市風(fēng)生水起,，之后大賣場迅速上位,，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而如今,，標(biāo)準(zhǔn)超市又成了新的業(yè)界熱點(diǎn),。
這樣的輪回背后，隱藏的是怎樣的規(guī)律,？
早期,，標(biāo)準(zhǔn)超市在市場上更有發(fā)展機(jī)會(huì)，是因?yàn)榇筚u場物建要求高,，并不是在哪都能棲身,。以前像上海這樣的一線城市，因?yàn)槔铣菂^(qū)基本成型,，能夠提供的大賣場物業(yè)非常稀缺,。
不過在2002年以后,，一線城市開始大力發(fā)展房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，老區(qū)拆遷,、新小區(qū)不斷地涌現(xiàn),，能夠滿足大賣場物業(yè)條件的商業(yè)設(shè)施迅速擴(kuò)張。此時(shí)大賣場憑著商品種類齊全,、價(jià)格低廉的優(yōu)勢迅速擠占了標(biāo)準(zhǔn)超市的市場份額,，而當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)超市只是在食品和非食領(lǐng)域?qū)で笊�存空間的時(shí)候，這種替代效應(yīng)和擠占效應(yīng)會(huì)更加明顯,。
直至2005年前后,，標(biāo)超開始向生鮮超市轉(zhuǎn)型時(shí)，才算找到自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,。因?yàn)樯�鮮商品是需要天天購買補(bǔ)充的,，而且購買生鮮商品的便利性要求很高。
便利店盡管便利,，但是無法展開生鮮商品,；大賣場盡管生鮮商品豐富，但畢竟平均去一趟就得花費(fèi)1個(gè)小時(shí)上下,，實(shí)在是太不方便了,；社區(qū)型標(biāo)準(zhǔn)超市大小適中，品項(xiàng)基本齊全,、而且離小區(qū)很近,，一般都很方便，購物時(shí)間平均在20分鐘上下就可以搞定,，因而獨(dú)具競爭優(yōu)勢,。
在一、二線城市,，消費(fèi)者的需求變化呈現(xiàn)如下特征：更加個(gè)性化,；更注重商品的品質(zhì)和品牌；非常關(guān)注商品的新鮮度,，特別是對(duì)于生鮮商品的鮮度要求特別高,；閑暇時(shí)間日益寶貴，更注重方便性,；廚房革命興起,，更多地購買半成品菜和包裝蔬菜。
因此在一,、二線城市,，社區(qū)型標(biāo)準(zhǔn)超市很有發(fā)展?jié)摿Α?BR>反觀一度霸氣十足的大賣場業(yè)態(tài)，近幾年在一、二線城市卻遭遇了電子商務(wù)的狙擊,。電商的經(jīng)營重點(diǎn)包括酒,、營養(yǎng)品、沖飲奶粉,、家電,、IT、洗護(hù)化妝用品,、高價(jià)值的非食商品等,，恰恰是大賣場以及服裝類、電器類等專賣店業(yè)態(tài)中的高毛利商品,。蠶食之下,，大賣場的毛利空間大大地降低。加上房租,、人力成本高速增長,，打壓了大賣場高速擴(kuò)張的勢頭。

標(biāo)超的卡位

是大還是小
在人口密度較高且競爭對(duì)手不是很強(qiáng)的郊區(qū),，2000~3000平方米的綜合超市比較有競爭優(yōu)勢。
在城區(qū),，由于網(wǎng)點(diǎn)稀缺,，600~1000平方米的標(biāo)超生存能力更強(qiáng)。這樣大小的超市,，能放下8000~10000個(gè)品項(xiàng)的商品,，基本能滿足在生鮮和食品領(lǐng)域的豐富度要求。
非食品區(qū)會(huì)欠缺一些,，但這并非標(biāo)超的經(jīng)營重點(diǎn),，只要保證日常所需的洗化、紙類及家居用品,，就基本可以應(yīng)付了,。
此外，微型超市（經(jīng)營面積在300~400平方米）,，也經(jīng)營蔬果和肉類等生鮮商品,，蔬菜和水果的品項(xiàng)各有二三十個(gè)，覆蓋大眾化需求,，這種便利型社區(qū)超市在天津這類城市頗有競爭力,。
但前提條件是，周邊600~1000平方米的標(biāo)超物業(yè)比較難找,。這樣,，它憑著比普通的100平方米的便利店商品齊全，還有生鮮商品，兼有諸如賣火車票這樣的服務(wù)項(xiàng)目,，可讓整個(gè)門店在租金,、人力成本以及銷售額三者之間實(shí)現(xiàn)平衡。
當(dāng)物業(yè)條件充分時(shí),，大吃小的現(xiàn)象還是比較普遍,。比如在一個(gè)大型小區(qū)的邊上有一家800平方米的和一家300平方米的社區(qū)店。在同等的經(jīng)營能力下,，總是800平方米的把300平方米的排擠掉,，因?yàn)榍罢叩纳唐坟S富度、商品價(jià)格（由經(jīng)營成本所決定的）都更有競爭優(yōu)勢,。

經(jīng)營重點(diǎn)
一,、以生鮮經(jīng)營為主打，將目前生鮮商品在超市20%~25%的銷售份額,，提升到30%~40%,。改革采購體系，通過現(xiàn)金直采和源頭采購,，提升生鮮商品的品質(zhì),，降低進(jìn)貨成本，提升蔬果,、肉類在與菜市場,、水果攤的競爭中的相對(duì)優(yōu)勢地位，吸引顧客天天到社區(qū)超市來,。
二,、重視服務(wù)項(xiàng)目的引進(jìn)，比如天津的津工超市,，引進(jìn)了購買火車票的業(yè)務(wù),、交通違章后交罰單的業(yè)務(wù)，大大方便了顧客,，增加了門店的客流量,。
今后將超市作為快遞業(yè)務(wù)的取貨點(diǎn)、開展各種演出票,、旅游券,、保險(xiǎn)單的銷售業(yè)務(wù)等，都是社區(qū)超市不斷地?cái)U(kuò)充業(yè)務(wù)的好方向,。
三,、實(shí)現(xiàn)公司由廠商導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型。要成功地實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型,，就要樹立店長是公司主角的新理念,，因?yàn)榈觊L對(duì)消費(fèi)者、對(duì)市場狀態(tài)最了解，他們是最接地氣的,。只有充分發(fā)揮店長的聰明才智,，才可能使社區(qū)超市的門店競爭力達(dá)到最大化。
四,、進(jìn)一步強(qiáng)化門店的轉(zhuǎn)型提升,，實(shí)行有效的門店競爭策略：
一是重視對(duì)顧客的研究，做好顧客調(diào)研,，變守株待兔式的被動(dòng)銷售為精確打擊式的主動(dòng)銷售,；
二是做好精細(xì)化管理，利用5S管理手段來提升門店的現(xiàn)場管理水平,，加強(qiáng)公司和門店的商品品類管理,，重視商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高門店單位貨架的貢獻(xiàn)度,，重視門店商品陳列中的商品展示力,，研究各種有效的促銷方式，提高公司和門店促銷效果,，培養(yǎng)親情服務(wù)能力,，做到以服務(wù)取勝。

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