先拽一段文。
尖刀之尖,，迅捷鋒利,；刀之成效，運用之妙,。
尖刀單品之所以成立,，在于其立勢破局敗敵之功，而其效之達成,，又在于內(nèi)省外察對縫之機緣,。
說得通俗點，那么多廠家追求尖刀單品,，要么是將尖刀單品打造成明星單品、金牛單品,，名利雙收,；要么是在渠道或客戶操作上存在僵局殘局，需要尖刀單品破局,；要么是想憑借尖刀單品,，將對手痛快斬落馬下。
但尖刀扔出去容易,，扔準了不容易,，經(jīng)常是核算好了內(nèi)部成本，捆綁足了外部利益,，卻因為沒找到合適的切入點,，或沒有排好產(chǎn)品矩陣，而功敗垂成,。
實戰(zhàn)中,，尖刀之尖，大多體現(xiàn)在性價比,，而廠家的品牌拉力,、渠道影響力以及產(chǎn)品雁陣，大體可算得上是尖刀的磨刀石,。
一般來說,，尖刀單品只是個先鋒隊，后面跟著的是全系列產(chǎn)品；尖刀單品成功,，并不等于全系列產(chǎn)品賣動,。全系列產(chǎn)品怎樣才能借到尖刀單品的東風呢？
先看兩個毀譽參半的案例,。

尖刀切入

2004年,，丁經(jīng)理攻堅鄂西北一個經(jīng)濟不是太發(fā)達的市場。但凡要攻堅的市場,，要么是品牌起伏幾輪,、倒掉爛掉的市場，要么是對手過于強大,、無從下手的市場,，要么是指標高企或客戶強硬、僵在那里的市場,。
非常不幸的是,，待攻堅的鄂西北這個市場，以上三者兼而有之,。
丁經(jīng)理所在的B品牌幾年前在此地還算強勢,，卻因為總部幾番調(diào)整渠道戰(zhàn)略，傷了大部分客戶,。有實力輻射鄂西北市場的代理商只有瑞鑫商貿(mào)一家（老板姓陳）,，卻正是深受B品牌傷害的一分子，轉(zhuǎn)身投了競爭品牌,。幾年之后B品牌想重拾昔日輝煌,，高目標之下的難度可想而知。
陳老板聽聞讓他重新代理B品牌,，腦袋搖得像撥浪鼓,，還好丁經(jīng)理準備了第二套方案：口說無憑眼見為實,，你不是說代理B品牌麻煩還不賺錢嗎,？我就給你兩個型號,，先做一段時間零售看看,。
這兩個尖刀型號，政策,、利潤自然讓陳老板的滿意度爆表,。
尖刀單品有了,，尖刀下線鋪墊得也差不多了,，丁經(jīng)理手里終于有了和陳老板談代理的籌碼。觥籌交錯推杯倒盞之際,，丁經(jīng)理拿出全系列產(chǎn)品和鄂西一連串的下線客戶,，任是陳老板防范有加，亦是經(jīng)不住誘惑簽了代理合同,，簽約額還很高,，首筆回款也不少,。
丁經(jīng)理靠著尖刀產(chǎn)品,，成功攻破了鄂西北的殘局。但殘局終歸是殘局,，破了一角,，前路并不順風順水。
陳老板首筆款換成貨后就開始抱怨,，其他單品的利潤和尖刀單品的差異太大。這個問題用“利和量”倒是可以辯證地辯解過去,，最讓人受不了的是丁經(jīng)理畫的滿滿兩頁紙上的客戶,，全然不像尖刀下線那般乖乖提貨，都是一堆待開發(fā)的客戶,。這個也好理解,，都有現(xiàn)成貨源，干嗎非得找你,？
陳老板一肚子抱怨,，比前期有起色，但市場仍是不溫不火,。

大水沖了龍王廟

2006年,，丁經(jīng)理已然是大區(qū)經(jīng)理，B品牌開始學(xué)可口可樂,，逼著代理商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型,，要求服務(wù)商只賺取服務(wù)費，而不是像以前自行決定批發(fā)價格和利潤,。
讓丁經(jīng)理頭痛的是,，公司的政策，傳遞到各個區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理和代理商老板手上,，再往下傳遞就沒有不走樣的,，幾乎沒有一項指令能真正傳遞到終端一線。
渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期,，終端一線的人最為頭痛：不跟,，是對抗公司戰(zhàn)略；跟的話，又不知道代理商處來的政策信息準不準,，左右都不討好,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 張龍)
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