一方面高高在上，一方面親切問候,，宗慶后深諳“中國式領(lǐng)導(dǎo)”的精髓,。

最讓對手難以企及的是娃哈哈對渠道的強勢控制，這也是宗慶后管理經(jīng)銷商的精明之處,。

娃哈哈的近5萬個經(jīng)銷商遍布全國,，如何管理這個至關(guān)重要的終端體系很大程度上是娃哈哈成敗的關(guān)鍵。宗慶后的解決之道是創(chuàng)立了“聯(lián)銷體”,，即編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級,、三級批發(fā)商和銷售終端營銷網(wǎng)，與經(jīng)銷商結(jié)成利益同盟體,，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾千家企業(yè)合力一起與人競爭,。

如何讓經(jīng)銷商與娃哈哈擰成一條繩不變心，宗慶后制定了嚴(yán)格的經(jīng)銷商制度,，一方面讓經(jīng)銷商有錢賺,，另外一方面充分保證了娃哈哈的利益不受侵犯。

如果想成為娃哈哈的經(jīng)銷商,，以下三條必須遵守：一是始終采取保證金制度,，堅持先款后貨的原則;二是要求經(jīng)銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌;三是經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治,，互不串貨,，違反者會遭嚴(yán)厲處罰，甚至取消經(jīng)銷商資格,。

雙方各得所需,，經(jīng)銷商沒有理由放棄娃哈哈這棵搖錢樹。前幾年,，達(dá)能與娃哈哈的紛爭鬧得沸沸揚揚,，所有的經(jīng)銷商都鐵了心一致?lián)碜o宗慶后，支持其與達(dá)能決裂就是最好的明證,。

人和萬事興,，將與自身利益密切相關(guān)的人都捆在一條船上后，宗慶后就可以底氣十足地與對手作戰(zhàn)了,，而這種戰(zhàn)術(shù)經(jīng)常能看到毛澤東的影子,，比如娃哈哈推出非常可樂采取的就是“農(nóng)村包圍城市”的做法,，率先進入百事可樂和可口可樂尚未進入的農(nóng)村市場,，迅速取得突破,，隨著市場份額的不斷擴大，逐漸進軍兩樂所在市場,，正面交鋒,，與兩樂形成三足鼎立之勢。直至非�,？蓸愤M軍美國市場，大大提升了娃哈哈的國際知名度,。

進軍商業(yè)地產(chǎn)

更讓他垂涎的,，是在貴陽布局他的商業(yè)地產(chǎn)，進軍零售行業(yè),。

浙商身上似乎有一種與生俱來的謹(jǐn)慎與“敢為天下先”的開拓精神,，謹(jǐn)慎了幾十年的宗慶后也開始稍微開拓了。

10月23日,，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈一行遠(yuǎn)赴貴陽,，擬增資4000萬美元擴建娃哈哈生產(chǎn)基地。此舉似乎醉翁之意不在酒,，更讓他垂涎的,，是在貴陽布局他的商業(yè)地產(chǎn)，進軍零售行業(yè),。

以前,，宗慶后曾自信地說“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情,，只考慮明天的事情,。”但近兩年動作連連的他考慮的不只是明天的事了,。

2010年宗慶后高調(diào)宣布娃哈哈將在5年內(nèi)建100家購物中心,，但時至今日，購物中心未見開業(yè),。

“據(jù)我了解,，他多元化的想法是很多的，不靠譜的也有很多,，比如說石油,，但實際上他又非常謹(jǐn)慎，基本上不碰,。宗慶后的性格不會做任何跟他主業(yè)無關(guān)的東西,。他做奶粉、奶牛養(yǎng)殖等跟他主業(yè)有關(guān)的可以理解,，但做商業(yè)地產(chǎn)這種跨度比較大的他不一定能玩得了,�,！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士稱。

商業(yè)地產(chǎn)運作的復(fù)雜性和風(fēng)險性遠(yuǎn)高于飲料行業(yè),，尤其是對于宗慶后這個專制的門外漢來說,。不過，今年他開始改變策略,，轉(zhuǎn)而做起歐洲品牌在華總代理,，并要在國內(nèi)主要城市開設(shè)歐洲精品商場。

“我們計劃在3～5年內(nèi)開設(shè)100家精品商場,�,！苯衲�9月，宗慶后向媒體描述了這一藍(lán)圖,，而運作模式則是租賃與自建相結(jié)合,，這意味著宗慶后將后期商業(yè)資源的整合和運營作為娃哈哈商業(yè)地產(chǎn)的重頭戲。

據(jù)傳,，首個項目即是10月在錢江新城CBD開業(yè)的第一個購物中心WAOW PLAZA廣場：5層,，共30000平方米，定位就是歐洲精品商場,。但眼看就要到11月了,，此商場未見開業(yè)。而此時,，娃哈哈整個集團正忙得不可開交——籌備25周年廠慶,。

不過，宗慶后可沒閑著,，他一直在為精品商場的事情東奔西跑,。今年6月份宗慶后就親自率隊到歐洲挑選代理品牌，此次代理的歐洲品牌是從300多家企業(yè)中挑選出來的,，包括服裝,、箱包、鞋子,、童裝,、化妝品、首飾等,。

引入歐洲品牌

這種更具國際化的設(shè)想或許得益于其有留學(xué)背景的女兒宗馥莉,。

早在2002年，宗慶后就曾意識到多元化是保持娃哈哈龍頭地位的重要出路,，并開始進軍童裝和奶粉行業(yè),。

可惜的是，原預(yù)計年銷售額很快能達(dá)10億，并能借勢進入休閑裝,、男裝和女裝領(lǐng)域,，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億,。10年過去了,，至今童裝的銷售額才2億多。

同樣過于樂觀估計的還有奶粉產(chǎn)業(yè),，2010年,，當(dāng)國產(chǎn)奶粉問題頻發(fā)、遭遇一系列信任危機的時候,，宗慶后抓住時機,，強勢進軍奶粉市場，推出“娃哈哈愛迪生奶粉”,。為了與國產(chǎn)奶粉劃清界線,，娃哈哈奶粉全部由荷蘭貼牌生產(chǎn),，高調(diào)啟用“洋代工”,。在宣傳策略上，娃哈哈強調(diào)“100%原裝進口”,。但激進的營銷策略引起了網(wǎng)友的強烈炮轟,，適得其反。宗慶后顯然對愛迪生寄予厚望,，當(dāng)時預(yù)計是三年成為全國第一,，銷售額超過100億元，但即將到來的三年,，銷售額才達(dá)10億元的愛迪生似乎還未成氣候,。

眼看飲料行業(yè)的利潤越來越薄，在兩次嘗試都未能如愿的情況下,，深諳制造業(yè)之苦的宗慶后想轉(zhuǎn)型做零售終端的愿望也在情理之中,。

此次代理歐洲品牌，宗慶后就是沖著其中蘊含的巨大商機,。宗慶后認(rèn)為,，2011年，中國消費品零售總額達(dá)到183919億元,，同比增長了17.1%,，到2020年中國極有可能取代美國成為全球最大的零售市場。且中國消費者對歐洲商品很有興趣,，目前進入中國市場的還主要是一線奢侈品牌,，實際上許多歐洲二三線品牌，同樣有著上乘質(zhì)量和良好聲譽,，這些商品性價比更高,，更符合中國普通消費者的需求,。

按照宗慶后的設(shè)想，未來精品零售商場將通過兩種業(yè)態(tài)開展經(jīng)營,，一是在中國各主要城市開設(shè)娃哈哈歐洲精品商場,，吸引歐洲廠商直接進駐開設(shè)專賣店;二是由娃哈哈作為歐洲品牌在華的總代理，吸引全國范圍內(nèi)的加盟商在各個城市設(shè)立加盟店,。

對于娃哈哈的未來,，宗慶后也指出了方向：娃哈哈今后主要專注于高新技術(shù)行業(yè)、資源型行業(yè)和零售業(yè)三大領(lǐng)域,。其中,，零售業(yè)可能集中在建設(shè)城市綜合體、開設(shè)奢侈品折扣店,、以加盟為主的連鎖超市,。

這種更具國際化的設(shè)想似乎為娃哈哈注入了一股新鮮血液，這或許得益于其具有國外留學(xué)背景的女兒宗馥莉,。父女齊心,，能否將娃哈哈打造成為國際品牌，時間將會證明一切,。

 編輯：劉鵬 [email protected]

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