新興市場在過去十年的崛起令人驚嘆，各行業(yè)的全球化進(jìn)程也隨之改變,。增長與競爭從歐美等發(fā)達(dá)國家向新興經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移,，使競爭環(huán)境變得非常復(fù)雜,。在這種新形勢(shì)下,，大部分懷有全球抱負(fù)的企業(yè)，無論其認(rèn)識(shí)程度如何,，都已制定計(jì)劃來建立或加強(qiáng)在新興市場中的地位,。我們與多家跨國企業(yè)開展合作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)本質(zhì)性的脫節(jié)現(xiàn)象：盡管它們大力推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，但其內(nèi)部組織卻難以跟上企業(yè)前進(jìn)的步伐,。由于準(zhǔn)備不足,，它們往往無法全面實(shí)現(xiàn)全球化,。

跨國企業(yè)必須重新審視自身的經(jīng)營及管理,。在這一過程中，我們注意到了種種典型癥狀,。我們認(rèn)為,，無法定位自身的差異化能力并加以利用是最危險(xiǎn)的。例如,，一些公司未能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì),，轉(zhuǎn)而采取“山寨”戰(zhàn)略，而這往往是錯(cuò)誤的選擇,。其他癥狀還包括缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制,；職責(zé)重復(fù)或不明確，由此導(dǎo)致決策過程緩慢,，甚至做出重復(fù)、矛盾或錯(cuò)誤的決策�,，F(xiàn)代跨國企業(yè)還常常在集中管理上出現(xiàn)失誤,，如以犧牲全球協(xié)同力為代價(jià)或?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)過慢,。

這些問題是多方面的,，并沒有快速的解決方案,。它們?cè)从诠�司結(jié)構(gòu),、治理、商業(yè)流程,、決策權(quán),、IT以及人力資本利用不足等缺陷。為了解決這些根深蒂固的問題,，充分發(fā)揮全球化2.0 的優(yōu)勢(shì),，跨國企業(yè)不僅要治標(biāo)，還應(yīng)診斷并挖掘其根源,，從而對(duì)管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整,。博斯公司設(shè)計(jì)的金字塔型的全球企業(yè)管理（GEM）模型可用于診斷根源，并幫助管理層重點(diǎn)關(guān)注相互關(guān)聯(lián)的五大關(guān)鍵基石,，即戰(zhàn)略意向與差異化能力,、運(yùn)營模式、全球化流程與系統(tǒng),、管理架構(gòu)，以及員工能力,。

戰(zhàn)略意向與差異化能力位于全球企業(yè)管理模型金字塔的頂端,，是戰(zhàn)略與組織的交匯點(diǎn)。在此,，管理層需闡明公司為何全球化,，如何維持并擴(kuò)大規(guī)模,，采用何種商業(yè)模式，以及如何利用差異化能力系統(tǒng)在各個(gè)市場取得成功,。

運(yùn)營模式位于第二層,，它將戰(zhàn)略意向與差異化能力轉(zhuǎn)化為組織的宏觀特性，其中不僅包括結(jié)構(gòu)性要素（是否采用矩陣式模型,，主要支柱有哪些,，采取何種總部模式，以及共享服務(wù)的范圍等）,，還包括關(guān)鍵的非結(jié)構(gòu)性要素（如何設(shè)計(jì)損益表,，各部門的職責(zé)，決策權(quán)分配,，以及信息共享機(jī)制等）,。

全球化流程與系統(tǒng)、管理架構(gòu),，以及員工能力是金字塔的根基,，它們?yōu)檫\(yùn)營模式提供驅(qū)動(dòng)力，并決定了全球化企業(yè)的日常運(yùn)營環(huán)境與工作方式,。在此,，需要解決多個(gè)關(guān)鍵問題： 如何借助信息技術(shù)來創(chuàng)造收入、控制成本并利用勞動(dòng)力,？為了有效管理企業(yè),，需采取何種治理結(jié)構(gòu)及機(jī)制？全球化的人才,、文化與非正式網(wǎng)絡(luò)在提升公司績效中扮演什么角色,？

每家企業(yè)都可根據(jù)自身需求來制定相應(yīng)的解決方案，但全球化企業(yè)在建立及運(yùn)用全球化模式時(shí)應(yīng)遵循以下幾條原則：首先,，該模式應(yīng)與公司的戰(zhàn)略意向保持一致,，并基于新的價(jià)值增長來源；其次,，應(yīng)充分利用全球規(guī)模及運(yùn)營,，并給予本地及區(qū)域辦事處適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)；最后,，應(yīng)獲得并利用全球最優(yōu)秀的管理及人才資源,。

（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長）

( 編輯：繩 娜  [email protected]）

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