新興市場在過去十年的崛起令人驚嘆，各行業(yè)的全球化進(jìn)程也隨之改變,。增長與競爭從歐美等發(fā)達(dá)國家向新興經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移,，使競爭環(huán)境變得非常復(fù)雜,。在這種新形勢下，大部分懷有全球抱負(fù)的企業(yè),，無論其認(rèn)識程度如何,，都已制定計劃來建立或加強(qiáng)在新興市場中的地位。我們與多家跨國企業(yè)開展合作,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個本質(zhì)性的脫節(jié)現(xiàn)象：盡管它們大力推進(jìn)全球化戰(zhàn)略,，但其內(nèi)部組織卻難以跟上企業(yè)前進(jìn)的步伐。由于準(zhǔn)備不足,，它們往往無法全面實現(xiàn)全球化,。

跨國企業(yè)必須重新審視自身的經(jīng)營及管理。在這一過程中,，我們注意到了種種典型癥狀,。我們認(rèn)為，無法定位自身的差異化能力并加以利用是最危險的,。例如，一些公司未能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢,，轉(zhuǎn)而采取“山寨”戰(zhàn)略,，而這往往是錯誤的選擇。其他癥狀還包括缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制,；職責(zé)重復(fù)或不明確,，由此導(dǎo)致決策過程緩慢，甚至做出重復(fù),、矛盾或錯誤的決策�,，F(xiàn)代跨國企業(yè)還常常在集中管理上出現(xiàn)失誤，如以犧牲全球協(xié)同力為代價或?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)過慢,。

這些問題是多方面的,，并沒有快速的解決方案。它們源于公司結(jié)構(gòu),、治理,、商業(yè)流程、決策權(quán),、IT以及人力資本利用不足等缺陷,。為了解決這些根深蒂固的問題，充分發(fā)揮全球化2.0 的優(yōu)勢,，跨國企業(yè)不僅要治標(biāo),，還應(yīng)診斷并挖掘其根源，從而對管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整,。博斯公司設(shè)計的金字塔型的全球企業(yè)管理（GEM）模型可用于診斷根源,，并幫助管理層重點(diǎn)關(guān)注相互關(guān)聯(lián)的五大關(guān)鍵基石,，即戰(zhàn)略意向與差異化能力、運(yùn)營模式,、全球化流程與系統(tǒng),、管理架構(gòu)，以及員工能力,。

戰(zhàn)略意向與差異化能力位于全球企業(yè)管理模型金字塔的頂端,，是戰(zhàn)略與組織的交匯點(diǎn)。在此,，管理層需闡明公司為何全球化,，如何維持并擴(kuò)大規(guī)模，采用何種商業(yè)模式,，以及如何利用差異化能力系統(tǒng)在各個市場取得成功,。

運(yùn)營模式位于第二層，它將戰(zhàn)略意向與差異化能力轉(zhuǎn)化為組織的宏觀特性,，其中不僅包括結(jié)構(gòu)性要素（是否采用矩陣式模型,，主要支柱有哪些，采取何種總部模式,，以及共享服務(wù)的范圍等）,，還包括關(guān)鍵的非結(jié)構(gòu)性要素（如何設(shè)計損益表，各部門的職責(zé),，決策權(quán)分配,，以及信息共享機(jī)制等）。

全球化流程與系統(tǒng),、管理架構(gòu),，以及員工能力是金字塔的根基，它們?yōu)檫\(yùn)營模式提供驅(qū)動力,，并決定了全球化企業(yè)的日常運(yùn)營環(huán)境與工作方式,。在此，需要解決多個關(guān)鍵問題： 如何借助信息技術(shù)來創(chuàng)造收入,、控制成本并利用勞動力,？為了有效管理企業(yè)，需采取何種治理結(jié)構(gòu)及機(jī)制,？全球化的人才,、文化與非正式網(wǎng)絡(luò)在提升公司績效中扮演什么角色？

每家企業(yè)都可根據(jù)自身需求來制定相應(yīng)的解決方案,，但全球化企業(yè)在建立及運(yùn)用全球化模式時應(yīng)遵循以下幾條原則：首先,，該模式應(yīng)與公司的戰(zhàn)略意向保持一致，并基于新的價值增長來源,；其次,，應(yīng)充分利用全球規(guī)模及運(yùn)營,，并給予本地及區(qū)域辦事處適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)；最后,，應(yīng)獲得并利用全球最優(yōu)秀的管理及人才資源,。

（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長）

( 編輯：繩 娜  [email protected]）

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