年度計(jì)劃是個(gè)難題,，我所見到的年度計(jì)劃基本上有一個(gè)共同的缺陷——有目標(biāo),，無目的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)可以用營業(yè)額,、增長率,、利潤等數(shù)字體現(xiàn)，企業(yè)的目的卻很難用數(shù)字來表現(xiàn),。因而企業(yè)的目標(biāo)很難涵蓋企業(yè)的目的或者戰(zhàn)略意圖,。

實(shí)際上，年度計(jì)劃從來不是一個(gè)獨(dú)立計(jì)劃,，應(yīng)該是戰(zhàn)略計(jì)劃的結(jié)果,，又是執(zhí)行計(jì)劃的開始，是一個(gè)承上啟下的計(jì)劃,。到目前為止年度計(jì)劃還沒有一個(gè)基本框架和基本流程,，很多企業(yè)用一組數(shù)字就糊弄過去了，其過程簡單表現(xiàn)為：高管給出目標(biāo),，然后進(jìn)行目標(biāo)分解,，各部門拿出方案。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是個(gè)非常大的難題,，制訂年度計(jì)劃就碰觸了這個(gè)難題,。那么，年度計(jì)劃這個(gè)難題該怎么破,？

計(jì)劃的源泉

計(jì)劃從何而來,？這就是計(jì)劃的源泉，或者說出發(fā)點(diǎn),。

既然年度計(jì)劃通常主要表現(xiàn)為一個(gè)目標(biāo),。那么目標(biāo)從何而來？經(jīng)過歸納,，我認(rèn)為有7種方法確定目標(biāo),，進(jìn)而產(chǎn)生9種年度計(jì)劃方案類型。

1.以終為始法

如果要為企業(yè)在未來找到一個(gè)生存的位置,，就一定要以終為始,。以終為始的年度計(jì)劃有兩種類型：

年度計(jì)劃1：生存上線法，即企業(yè)干掉對(duì)手的生存線,，可以做到的最大規(guī)模,。

年度計(jì)劃2：生存下限法，即死亡線，10年后這個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最小規(guī)模是多大,，企業(yè)必須達(dá)到最小規(guī)模,。如果達(dá)不到這個(gè)規(guī)模，就會(huì)死亡或者提前賣掉變現(xiàn),。

以終為始制定計(jì)劃的方法是一種考慮競爭對(duì)手和環(huán)境的外生計(jì)劃,，先定5年或10年后的目標(biāo)，倒推到現(xiàn)在,，確定年度計(jì)劃,。以終為始的做法隱含了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)實(shí)際上有三種出路,，一是干掉別人,，二是被別人收購，三是被別人干掉,。企業(yè)需要做有戰(zhàn)略意圖的計(jì)劃,，方能在未來找到自己的位置。

2.瞄著月亮打飛機(jī)

年度計(jì)劃3：求乎其上,，得乎其中（理想式計(jì)劃）,。月亮打不著，打到飛機(jī)也很滿意,。

我認(rèn)識(shí)一家企業(yè),，創(chuàng)業(yè)十幾年，從20萬元起家,，發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額十幾億元,，這個(gè)企業(yè)十多年來只有一年完成目標(biāo)任務(wù)，因?yàn)樗�每年的目�?biāo)都定為增長100%,，但是這個(gè)企業(yè)發(fā)展得很快,。這種做法就“求乎其上，得乎其中,；求乎其中,，得乎其下”。所以老總求乎其上,，讓大家去努力,。

這類企業(yè)通常有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖，但沒有戰(zhàn)略思維,。決策者知道發(fā)展慢了活不了，但是不知道發(fā)展多快才能活,，所以只能制定高目標(biāo),。

3.潛力法或市場空間法

年度計(jì)劃4：先找市場空間，然后制訂目標(biāo)。

中國數(shù)千家潤滑油企業(yè)中,，統(tǒng)一潤滑油曾經(jīng)是一家很小的企業(yè),，后來它做到了行業(yè)第三名。統(tǒng)一連續(xù)幾年以80%以上的速度增長,，從2億元左右的銷量規(guī)模很快做到30億元,。在連續(xù)多年的高增長之后，有一年制訂年度計(jì)劃時(shí)遇到一個(gè)問題,，所有代理商和業(yè)務(wù)員都認(rèn)為經(jīng)過多年高增長,，已經(jīng)無法繼續(xù)高速增長了。于是老總采取了一個(gè)方法,，不去考慮應(yīng)該增長多少,，通過分析市場還有多大的潛力和發(fā)展空間，然后想辦法填補(bǔ)它,。結(jié)果制定了一個(gè)比之前目標(biāo)更大的年度計(jì)劃,，最后圓滿完成了。這也是一種具備戰(zhàn)略思維的年度計(jì)劃方法,。

4.資源和能力法

年度計(jì)劃5：有多大的資源和能力,，就制訂多大的目標(biāo)。

跨國公司或者學(xué)過EMBA的學(xué)生基本上做的是比較規(guī)范的資源和能力法,。這種方法追求的是穩(wěn)健增長,。中國很多大企業(yè)也是這樣做的。因?yàn)槠髽I(yè)做大之后穩(wěn)健是最重要的,，冒險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn),。對(duì)小企業(yè)來說，穩(wěn)健則是最大的風(fēng)險(xiǎn),，它把風(fēng)險(xiǎn)留給未來,。

5.水漲船高法

年度計(jì)劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長。

年度計(jì)劃7：行業(yè)增長法——超過行業(yè)增長,。

這種方法有點(diǎn)無厘頭,，它不符合邏輯，但是符合大眾心理,，大家都認(rèn)為這樣還可以,。企業(yè)制定目標(biāo)有兩種依據(jù)，一是不低于GDP增長,；二是不低于行業(yè)增長,。其中以行業(yè)增長為標(biāo)桿的企業(yè)比較多，是一種基于行業(yè)發(fā)展軌跡的計(jì)劃,。結(jié)果是強(qiáng)者恒強(qiáng),，弱者恒弱,，適用于行業(yè)龍頭，不適合中小企業(yè),。中小企業(yè)起步慢了,，就要比領(lǐng)先者快一點(diǎn)，未來才有自己的位置,。

6.慣性法——根據(jù)歷史增長慣性

年度計(jì)劃8：根據(jù)上年（或近3年）增長制定計(jì)劃,。

福建有一家企業(yè)，有一年所有高管竟然都認(rèn)同一個(gè)下滑的年度目標(biāo),，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年下滑,，他們認(rèn)為下一年繼續(xù)下滑是可以接受的。這是典型的慣性法,。慣性法最大的好處也是符合大眾心理,。在年度計(jì)劃中很少人遵循邏輯，而是講究大眾心理,，即這個(gè)年度計(jì)劃大家能否接受,。

7.感覺法

年度計(jì)劃9：每年30%～50%的增長。

感覺法在中國常規(guī)做法是把目標(biāo)定為30%～50%,，這也是大眾心理,，憑感覺。

這是計(jì)劃的7種來源,，從中可以大致看出企業(yè)管理的基本思維,。

計(jì)劃的邏輯

戰(zhàn)略機(jī)遇——戰(zhàn)略意圖——經(jīng)營模式——目標(biāo)——經(jīng)營動(dòng)作。這就是計(jì)劃的邏輯,。

計(jì)劃的邏輯非常重要,。計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)邏輯的必然結(jié)果，而不是想象,。計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念,，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖,。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”,，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。比如,，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同,。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧，殺貪官,，大秤分銀,，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確,，是被招安,，用現(xiàn)在的說法是被兼并,。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本,。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為。

年度計(jì)劃做不好就會(huì)成為有目標(biāo)無目的的活動(dòng),，目的就是我們的戰(zhàn)略意圖,。沒有戰(zhàn)略意圖的目標(biāo)可能是一場夢(mèng)，只有目標(biāo)的計(jì)劃就像一本只有書名沒有內(nèi)頁的書,。

戰(zhàn)略意圖從哪里開始,？從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性,。

行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè),，一種是機(jī)會(huì)型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè),，比如家電行業(yè),，幾乎不給后來者任何機(jī)會(huì)，沒有實(shí)力就別在行業(yè)混,�,？鐕�公司和發(fā)達(dá)國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè),，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略,。

機(jī)會(huì)型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè),。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來會(huì)不會(huì)集中,，二是高速成長期在什么階段。機(jī)會(huì)型行業(yè)的特點(diǎn)是低門檻,、顛覆式的高成長,。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來了,，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好,。在機(jī)會(huì)型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo),，即我有多少資源,，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的,，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中,。在機(jī)會(huì)型行業(yè)最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)（通過資本投入產(chǎn)生利潤，再投入重復(fù)生產(chǎn)）,，而是資源集聚性企業(yè),。

三一重工的總裁被采訪時(shí)曾說過一句話：“有一家同行,，管理不粗放，企業(yè)做得很精致,，15年前規(guī)模比三一大,，利潤比三一高，今天的銷售額只有三一利潤的20%,�,！保ê茱@然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè)）“有些人批評(píng)說三一過去管理粗放，我說對(duì)啊,，我們是管理粗放,，我們適度超前，但是我們也抓住了機(jī)會(huì),，到今天你想干,，很多事情都干不成了�,！比�一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇——隨著房地產(chǎn)調(diào)控,，其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會(huì)了。

通過戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,，進(jìn)而確定經(jīng)營模式,，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。

計(jì)劃的杠桿

一定要記住,，中國企業(yè)的成功,，最大的助力是機(jī)會(huì)。

普通計(jì)劃,，不需要杠桿效應(yīng),。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃，則需要杠桿效應(yīng),。什么是杠桿效應(yīng),？就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球,�,！�

什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿？在中國,，這個(gè)杠桿通常是機(jī)會(huì),。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)開始,；實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃,，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)開始。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是等來的,，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)是找來的,。

機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在,，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn),？機(jī)會(huì)在外部,，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)？答案是：與外部打交道的一線人員和高管,。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少,，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題,，一線的人更多傾向于機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)與知識(shí),、學(xué)歷沒有關(guān)系,，機(jī)會(huì)是一種正向思維。創(chuàng)業(yè)是典型的機(jī)會(huì)思維,，問題思維是人的本能,，成功就要超越本能。

戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì),，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不是普通人所具備的思維,，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢？這就需要學(xué)會(huì)開“機(jī)會(huì)分析會(huì)”,。

一般的會(huì)議是問題分析會(huì),，很少有人開機(jī)會(huì)分析會(huì)。問題分析會(huì)通常越開越沮喪,，最后并不一定能解決問題,，或者問題越來越多。

召開機(jī)會(huì)分析會(huì)是個(gè)好方法,，抓住了機(jī)會(huì)就解決了問題,。但是，普通人是沒有這種思維的,，要把機(jī)會(huì)分析會(huì)作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí),，就召開機(jī)會(huì)分析會(huì)。

計(jì)劃的分解

中國人特別熟悉目標(biāo)分解,，卻很不擅長工作分解,。中國人雖然熟悉目標(biāo)分解，卻很少考核分解目標(biāo),。

執(zhí)行的是工作,，檢查的是工作，達(dá)成的是目標(biāo)（結(jié)果）,。所以,，沒有工作分解的目標(biāo)分解,，只不過糊弄人、做做樣子罷了,。

如何進(jìn)行工作分解,？我參加過一個(gè)飼料廠的計(jì)劃會(huì)，比如一個(gè)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是從上年的200噸增長到今年的300噸,。目標(biāo)分解了,，但是沒有工作分解，就無從下手,。

我把業(yè)務(wù)員的工作分解為下列流程：養(yǎng)殖戶——意向戶——試用戶——半用戶——全用戶——標(biāo)桿戶,。

如果每增加10噸銷量，就需要增加2家養(yǎng)殖戶（全用戶）,，全年就需要增加20家養(yǎng)殖戶,。如果半用戶轉(zhuǎn)化為全用戶的成功率是30%，那么就需要60家半用戶,；如果試用戶轉(zhuǎn)化為成功率是30%,，那么就需要180家試用戶；如果意向戶轉(zhuǎn)化為試用戶的成功率是30%,，那么就需要540家意向戶,；如果養(yǎng)殖戶有20%有意向換飼料，就需要拜訪2700戶養(yǎng)殖戶,。如果一年工作300天,，就需要每天拜訪9戶。這個(gè)過程,，就是工作分解,。只有工作分解做到位了，目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn),。當(dāng)然,，還有另外一種辦法，即提高客戶轉(zhuǎn)化的成功率,，這需要提高工作技能,。

計(jì)劃的“方向盤”

計(jì)劃好了，如果沒有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦,？這就需要控制系統(tǒng),。

管理始于計(jì)劃，終于控制,�,？刂剖潜Ｕ舷到y(tǒng)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)�,？刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤,，沒有方向盤的汽車沒人敢開。但是,，沒有方向盤的計(jì)劃,，有人卻在執(zhí)行。

中國人習(xí)慣于結(jié)果控制,，結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢,，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制,。這就如同火箭升空后,，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制,。

要實(shí)現(xiàn)控制,，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”,。按照ISO9000的說法，該說的說到,，說到的要做到,，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生,。中國人很反感“紙上作業(yè)”,，認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下,，確實(shí)像浪費(fèi)工夫,，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層,。

“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了,，做法變了，但邏輯是一樣的,。

實(shí)施“電子作業(yè)”后,，就要建立分析系統(tǒng)，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析,。深圳有一家企業(yè),，為所有員工建立一個(gè)短信平臺(tái)。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺(tái)上,。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄,。可惜,，這家企業(yè)不會(huì)分析,，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用,。我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作,，只有10%的人在高效工作,。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè),。即使這樣一家企業(yè),，通過分析系統(tǒng)進(jìn)行較正，員工的業(yè)績可以提高3倍,。

建立控制系統(tǒng),，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外，但管理的法眼無處不在,。

數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然重視,，因?yàn)樗�與每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo),，絕不是簡單的數(shù)字化目標(biāo),。

放寬視野的年度計(jì)劃，這個(gè)話題并沒有給讀者提供一套工具性的方法,，而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂,，向前看，打通戰(zhàn)略,；向下看,，打通動(dòng)作。意圖明顯,，目標(biāo)明確,，方法有效可控。這就是拓寬視野的年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo),。

編輯：王玉[email protected]

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