銷(xiāo)售部與市場(chǎng)部在新品試銷(xiāo)過(guò)程中矛盾重重。一是市場(chǎng)部做方案,，銷(xiāo)售部不服,。許多企業(yè)中銷(xiāo)售部的力量相對(duì)于市場(chǎng)部來(lái)講，很強(qiáng)勢(shì),，他們對(duì)市場(chǎng)部及其所作所為不認(rèn)同,，甚至敵對(duì)，認(rèn)為“市場(chǎng)部算老幾,，憑什么來(lái)指揮我們”,。二是銷(xiāo)售部對(duì)市場(chǎng)部所做方案的解讀不準(zhǔn)確，或者將方案內(nèi)容與要求傳達(dá)給區(qū)域經(jīng)理,、銷(xiāo)售人員時(shí)不到位或者力度不夠，導(dǎo)致新品銷(xiāo)售執(zhí)行力不夠,。三是市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部在新品上市中,，因多頭考核在承擔(dān)責(zé)任方面容易踢皮球。
難道新產(chǎn)品上市的問(wèn)題就這么難解決嗎,？其實(shí)不然,，筆者舉一個(gè)真實(shí)的案例，希望能給大家一些啟發(fā)：

難道市場(chǎng)部不能做點(diǎn)別的嗎,？
A公司是一家汽車(chē)零部件企業(yè),，年銷(xiāo)售額5億元，然而 A公司的高質(zhì)高價(jià)定位,，以及相對(duì)呆板的商務(wù)政策,，使得A公司產(chǎn)品在售后市場(chǎng)上表現(xiàn)一般，年銷(xiāo)售額不足1億元,，與快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求及A公司的整體實(shí)力極不對(duì)稱,。為了使自已的產(chǎn)品在售后市場(chǎng)上擴(kuò)大份額，2005年5月A公司決定開(kāi)發(fā)一個(gè)B品牌,，產(chǎn)品定位為中質(zhì)中價(jià),。營(yíng)銷(xiāo)中心為推廣B品牌作了詳細(xì)分工與部署，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)擬定整體運(yùn)作方案,，制定商務(wù)政策,，制作廣告宣傳資料；銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)在試銷(xiāo)區(qū)域選擇并開(kāi)發(fā)一級(jí)商，爭(zhēng)取銷(xiāo)售訂單,。市場(chǎng)部工作基本按部就班地進(jìn)行,，然而銷(xiāo)售部在一級(jí)商開(kāi)發(fā)和訂單爭(zhēng)取方面表現(xiàn)相當(dāng)乏力。至2005年11月與公司達(dá)成合作協(xié)議的不到3家,，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售不到20萬(wàn)元,。
分析B品牌銷(xiāo)售乏力的原因：一是銷(xiāo)售部人員銷(xiāo)售B品牌的積極性不高，在他們的心目中,，B品牌上量慢,，銷(xiāo)售貢獻(xiàn)低，而時(shí)間與精力花費(fèi)多,，投入與回報(bào)不成正比,。二是現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的阻力大，現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為B品牌價(jià)格要低于現(xiàn)有的產(chǎn)品,，給其他的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng),，會(huì)對(duì)自己現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)形成強(qiáng)大的沖擊，他們的態(tài)度是要么B品牌也給他們做,，要么不能進(jìn)入市場(chǎng),。然而市場(chǎng)部制定的方案和政策中，不容許現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)B品牌,，如果現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)B品牌,，可能會(huì)用B品牌代替現(xiàn)有品牌，畢竟B品牌是新產(chǎn)品,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比現(xiàn)有品牌高,，這對(duì)公司整體市場(chǎng)份額的提升沒(méi)有一點(diǎn)幫助。三是已經(jīng)開(kāi)發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)論是經(jīng)營(yíng)實(shí)力,、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模,，還是經(jīng)營(yíng)態(tài)度，與市場(chǎng)部制定的經(jīng)銷(xiāo)商選擇標(biāo)準(zhǔn)還有很大距離,，很多銷(xiāo)售人員為了應(yīng)付公司,，隨便選擇開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商。以上三點(diǎn)概括起來(lái)一句話：推廣B品牌,，銷(xiāo)售部銷(xiāo)售人員在執(zhí)行市場(chǎng)部制定的方案和政策時(shí)出現(xiàn)了偏差,。
于是，2005年12月A公司做出了另外一種決策：從銷(xiāo)售部抽調(diào)4名得力銷(xiāo)售員成立B品牌銷(xiāo)售小組,，專(zhuān)職銷(xiāo)售B品牌,，行政和業(yè)務(wù)上統(tǒng)一由市場(chǎng)部管理，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)B品牌從銷(xiāo)售到推廣一條龍服務(wù),，將B品牌運(yùn)作到銷(xiāo)售額達(dá)到一定規(guī)模后,，再交給銷(xiāo)售部去管理,。接到指令后，市場(chǎng)部對(duì)B品牌專(zhuān)職銷(xiāo)售人員進(jìn)行了區(qū)域劃定,，并對(duì)B品牌銷(xiāo)售人員從產(chǎn)品知識(shí),、整體運(yùn)作方案、商務(wù)政策到銷(xiāo)售與推廣過(guò)程中可能存在問(wèn)題點(diǎn)與解答做了精心系統(tǒng)的培訓(xùn)與研討,。2006年1月市場(chǎng)部安排B品牌銷(xiāo)售員工作重點(diǎn)后,，銷(xiāo)售員各就各位，調(diào)研區(qū)域市場(chǎng),、了解經(jīng)銷(xiāo)商,、篩選經(jīng)銷(xiāo)商、確定意向經(jīng)銷(xiāo)商,、與經(jīng)銷(xiāo)商談判,、簽訂協(xié)議一氣呵成，2006年1月累計(jì)簽訂合同金額2000萬(wàn)元,，2月份完成銷(xiāo)售額150萬(wàn)元,，B品牌銷(xiāo)售形勢(shì)發(fā)展迅猛。
從A公司推廣B品牌成功案例可以看出,，新產(chǎn)品在銷(xiāo)售與推廣過(guò)程中,，企業(yè)可以嘗試一種新的模式：從銷(xiāo)售部抽調(diào)得力干將成立新產(chǎn)品銷(xiāo)售推廣小組，由市場(chǎng)部單線管理,，選擇樣板市場(chǎng),，新產(chǎn)品銷(xiāo)售人員與推廣人員合二為一，完全按照設(shè)計(jì)的方案,、政策以及時(shí)間進(jìn)度表，有條不紊地落實(shí)到位,，將樣板市場(chǎng)做精做透,，做成功后交銷(xiāo)售部跟蹤、管理,。這個(gè)模式的好處在于：(1)新品上市專(zhuān)人專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé),，100%考核，既保障了新品的銷(xiāo)售與推廣力度,，也不會(huì)造成市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部踢皮球,，干得好，是市場(chǎng)部功勞,，干不好,，是市場(chǎng)部責(zé)任，無(wú)形也可提高市場(chǎng)部在銷(xiāo)售部心目中的分量,。(2)新品上市策略制定和執(zhí)行一步到位,，執(zhí)行的效率與效果將大幅提高。
營(yíng)銷(xiāo)，不要拘于形式,，只要能解決問(wèn)題,，提高效率與效益才是真理。

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