2012年11月6日,，汾酒集團(tuán)銷售收入達(dá)到100.18億元,，提前3年完成了既定的2015年達(dá)到百億之目標(biāo),。這樣,，繼郎酒之后，汾酒成為行業(yè)內(nèi)第七家集團(tuán)銷售規(guī)模過(guò)百億的企業(yè),。毫無(wú)疑問(wèn),，每一個(gè)破百億企業(yè)走過(guò)的歷程都不同,，其產(chǎn)品線、營(yíng)銷模式,、管理框架也各異,，汾酒的百億之路當(dāng)然自有特點(diǎn)。更重要的一點(diǎn)是,，百億對(duì)于汾酒來(lái)說(shuō)也許只是爆發(fā)的起點(diǎn),，而非中點(diǎn)或終點(diǎn)。

“破百”驅(qū)動(dòng)力

2009年10月李秋喜主政汾酒后,，為集團(tuán)提出了5年百億規(guī)劃,，即到2015年銷售規(guī)模達(dá)到100億元。這個(gè)目標(biāo)提前3年就完成了,。按照5年百億的規(guī)劃,，汾酒集團(tuán)每年增長(zhǎng)率應(yīng)該在20%～25%，事實(shí)上,，最近的3年（2010年,、2011年、2012年）每年銷售收入增長(zhǎng)率都超過(guò)40%,，2012年的增長(zhǎng)率可能超過(guò)50%,，因?yàn)榘賰|還不是全年的數(shù)據(jù)。

40%的增速,，跟行業(yè)最快的發(fā)展速度比起來(lái)算是中上的發(fā)展速度,，但假如我們縱向比較一下，這個(gè)速度其實(shí)是很驚人的,，因?yàn)榇饲胺诰频脑鏊僖话闶?/span>20%～30%,。對(duì)于一個(gè)老、舊的營(yíng)銷系統(tǒng)來(lái)說(shuō),，短期內(nèi)大幅度提速可以說(shuō)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù),，除非進(jìn)行大的調(diào)整。事實(shí)上,，汾酒的確進(jìn)行了調(diào)整,，這些調(diào)整我們可以概括為“內(nèi)科式手術(shù)”。

較之于郎酒,、洋河等百億酒企用新品,、新渠道、新區(qū)域所帶動(dòng)的增長(zhǎng)模式,，汾酒是完全不一樣的,。

從產(chǎn)品來(lái)看，汾酒的百億構(gòu)成基本是青花汾,、老白汾,、竹葉青等部分,，這些絕大多數(shù)為老產(chǎn)品。盡管汾酒曾在前年推出了六個(gè)新品,，但事實(shí)上這六個(gè)新品在汾酒產(chǎn)品線中只是“拾遺補(bǔ)闕”的作用,，對(duì)整體銷售的貢獻(xiàn)并不大，尚處于培育期,，比如國(guó)藏汾酒這樣的超高端產(chǎn)品,，啟動(dòng)期會(huì)相對(duì)長(zhǎng)一點(diǎn)。

從區(qū)域格局來(lái)看,，百億之汾酒基本還是保持省內(nèi)為主的格局,，省外則集中在環(huán)山西的一些區(qū)域。這種格局的改變是漸進(jìn)而緩慢的,，省內(nèi)外比例這幾年基本走向是從7∶3向6∶4過(guò)渡,。

從渠道結(jié)構(gòu)來(lái)看，對(duì)于熱門的團(tuán)購(gòu)渠道,，汾酒占比并不高,，較之于茅臺(tái)的50%、五糧液的15%以及國(guó)窖的20%,，比例還是較低的。為什么汾酒能在原有格局下實(shí)現(xiàn)增速,？應(yīng)該說(shuō),，這是品牌力釋放的一種較為充分的釋放。筆者覺(jué)得,，在這方面汾酒有點(diǎn)像茅臺(tái),，茅臺(tái)在5年前開(kāi)始爆發(fā)，也是完全依靠老品種的增長(zhǎng),，茅臺(tái)并沒(méi)有推出新產(chǎn)品,。應(yīng)該說(shuō)，這種釋放源于汾酒對(duì)渠道的變革及內(nèi)部機(jī)制的激活,。

渠道變革可概括為“深度分銷”,，這場(chǎng)變革其實(shí)從2009年就展開(kāi)了。在渠道層面,，汾酒要求省內(nèi)市場(chǎng)不再設(shè)省級(jí)總經(jīng)銷商,，省外當(dāng)然也沒(méi)有，這樣防止沒(méi)有能力的經(jīng)銷商既霸占了產(chǎn)品,，又把市場(chǎng)弄成“夾生”,，把好多市場(chǎng)變成了二茬、三茬市場(chǎng),。同時(shí)強(qiáng)化二批,，將二批商變成市場(chǎng)開(kāi)發(fā),、維護(hù)的重要環(huán)節(jié)。廠方,、總經(jīng)銷商,、區(qū)域二批商要重新劃定利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)三方合同制,，加強(qiáng)渠道分銷和終端管理,，保障二批商利益�,？偨�(jīng)銷,、廠家和二批商三方分工明確，總經(jīng)銷商職責(zé)是市場(chǎng)基本運(yùn)作,、二批商管理,、售后服務(wù)等，廠家負(fù)責(zé)投入和市場(chǎng)指導(dǎo),，這讓汾酒的營(yíng)銷重心得到了下沉,。

而在內(nèi)部機(jī)制方面，汾酒首先是建立了強(qiáng)大的市場(chǎng)部,。所謂“營(yíng)銷”,，就是先“營(yíng)”，后“銷”,，汾酒的市場(chǎng)部是一個(gè)真正的“營(yíng)”的部門,，從地位上看，這個(gè)市場(chǎng)部不是銷售公司的市場(chǎng)部,，而是集團(tuán)的市場(chǎng)部,，它承擔(dān)了對(duì)整個(gè)集團(tuán)酒類產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)、品牌規(guī)劃,、市場(chǎng)策劃,、投入策略等管理任務(wù)，這樣通過(guò)一個(gè)部門就系統(tǒng)整合了整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷資源,。在汾酒銷售公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置里,，有幾個(gè)二級(jí)部門值得留意，那就是售后服務(wù)部,、督導(dǎo)部,，這兩個(gè)部門對(duì)物流、價(jià)格及促銷政策的管理起到了很好的作用,。

其實(shí)對(duì)于汾酒這樣擁有豐富品牌資源和深厚文化底蘊(yùn)的企業(yè)來(lái)說(shuō),，銷售外的“政通人和”是最為關(guān)鍵的。渠道變革及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善為“政通人和”創(chuàng)造了條件,，也為品牌力的釋放提供了強(qiáng)大保障,。

“破百”之后,，聚焦大單品產(chǎn)生加速度

盡管汾酒提前3年完成了百億任務(wù)，但筆者認(rèn)為,，汾酒還沒(méi)有到爆發(fā)之際,，其品牌力還沒(méi)有最大限度地釋放。當(dāng)然,，我不是說(shuō)汾酒的速度還沒(méi)有達(dá)到最快,，因?yàn)閷?duì)發(fā)展速度的過(guò)分追求是典型的不理性，這兩年也有一些企業(yè)為速度付出了代價(jià),。

筆者所認(rèn)為的汾酒品牌力沒(méi)有最大限度釋放,，主要有兩個(gè)體現(xiàn)，第一,，汾酒作為一個(gè)全國(guó)性,、老名酒品牌，其在實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作中區(qū)域性烙印還比較明顯,，省內(nèi)市場(chǎng)比例過(guò)大,，而省外也是山西周邊的省份為主；第二,，汾酒的品牌價(jià)值感即品牌力還有待提升,，目前其主導(dǎo)產(chǎn)品青花汾銷售額為10多億元，在汾酒的主導(dǎo)產(chǎn)品系列中占比還不夠高,， 在筆者看來(lái),，青花汾的銷售額占比應(yīng)該超過(guò)一半，國(guó)藏汾酒的占比也應(yīng)該達(dá)到10%以上,，這樣的結(jié)構(gòu)才符合汾酒的身份。

從區(qū)域來(lái)看,，筆者認(rèn)為,，汾酒應(yīng)該將自己定位為一個(gè)全國(guó)性品牌，這種定位不僅僅是理念層面的,，更關(guān)鍵的應(yīng)該是實(shí)戰(zhàn)層面的,。從目前來(lái)看，汾酒和其他區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌一樣,，也是環(huán)本省逐漸滲透,。如果要消除市場(chǎng)的區(qū)域烙印，就有必要突破這三個(gè)圈,，淡化區(qū)域聚焦的色彩,，采取產(chǎn)品聚焦的模式，并強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略城市的布局和攻堅(jiān)戰(zhàn),，比如對(duì)北京,、廣州這些中心城市的占領(lǐng),。因?yàn)榇蟮摹⒏叨说钠放瓶隙ㄊ窍葟暮诵某鞘谐晒ζ饋?lái),，比如國(guó)窖在北京,、水井坊在廣州，這些城市在白酒區(qū)域市場(chǎng)上就是那種“高地”,。

那么,，該將資源聚焦在哪個(gè)產(chǎn)品上呢？汾酒的品牌積淀非常深厚,，而且曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間占據(jù)行業(yè)老大地位,，這種歷史優(yōu)勢(shì)無(wú)人匹敵，汾酒提出“國(guó)酒之源”也有其道理和支撐點(diǎn),。但是任何品牌,、歷史優(yōu)勢(shì)，都需要合適的載體來(lái)釋放,。這個(gè)釋放點(diǎn)當(dāng)然是產(chǎn)品,，對(duì)汾酒來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是青花汾,。但作為一個(gè)面市近10年的產(chǎn)品,，青花汾目前10億元的銷售額并不算理想狀態(tài)。

筆者注意到,，在這幾年汾酒的各種宣傳中,，青花汾并沒(méi)有被刻意突出，比如在“開(kāi)啟尊貴生活”的央視廣告中,，青花汾產(chǎn)品出現(xiàn)了,，但并沒(méi)有被突出。在平面宣傳中,，“中國(guó)酒魂”宣傳的還是“汾酒”這個(gè)母品牌,。所以，要聚焦運(yùn)作青花汾,，就要聚焦宣傳這個(gè)產(chǎn)品,，為“青花汾”提煉獨(dú)特的訴求，并讓汾酒的品牌力轉(zhuǎn)移到“青花汾”上,。

一旦汾酒將宣傳主角鎖定在“青花汾”上,，長(zhǎng)期以來(lái)汾酒所蘊(yùn)含的巨大品牌能量就能通過(guò)青花汾充分釋放出來(lái)。紅花郎作為一個(gè)全新的產(chǎn)品,，其15年產(chǎn)品的價(jià)格都逼近千元大關(guān)了,，何況青花汾這么資深的產(chǎn)品！考慮到汾酒深厚的品牌力，且長(zhǎng)期以來(lái)都未聚焦過(guò)某個(gè)產(chǎn)品,，一旦聚焦推廣,，青花汾的爆發(fā)力必能超過(guò)類似競(jìng)品。

除了量的突破,，青花汾還應(yīng)該謀求價(jià)格的突破,，即追趕水井坊甚至五糧液。從價(jià)格體系來(lái)看,，青花汾30年和五糧液52°的廠價(jià)及市場(chǎng)價(jià)的差距并不是太大,。而根據(jù)這幾年外圍市場(chǎng)的接受度來(lái)看，經(jīng)銷商以及消費(fèi)者對(duì)青花汾的價(jià)格上調(diào)并無(wú)太大異議,。只是價(jià)格再往上走,，還需要更多的支撐點(diǎn)。

除了上文所說(shuō)的宣傳聚焦,、品牌推廣聚焦外,，還需要保持對(duì)終端的投入、對(duì)價(jià)格的更嚴(yán)格的管控等,。對(duì)于今天的汾酒來(lái)說(shuō),，規(guī)模和價(jià)格地位同等重要。近年,，有些企業(yè)迅速將規(guī)模放大,，價(jià)格地位方面的工作卻忽略了。這對(duì)于汾酒來(lái)說(shuō)卻是不能忽視的,，因?yàn)橥跽呋貧w不僅是規(guī)模的回歸,，還必須有價(jià)格地位的回歸。行業(yè)發(fā)展的歷史證明,，規(guī)模是可以做出來(lái)的,，但也會(huì)縮水，而價(jià)格地位卻事關(guān)品牌,，保質(zhì)期會(huì)更久,！

2010～2012年是汾酒的快速發(fā)展期，規(guī)模破百,，縮小了汾酒和一線企業(yè)的差距�,？傮w上來(lái)說(shuō),，汾酒在近10年呈現(xiàn)出螺旋式的發(fā)展特點(diǎn)，我們期待著下一個(gè)發(fā)展階段汾酒能更快,、更強(qiáng),，成為二線名酒的領(lǐng)頭羊，并為趕超一線奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)。

編輯：王玉[email protected]

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