總結(jié)2012年,，本土化妝品產(chǎn)業(yè)鏈條上的品牌商、代理商和終端商呈現(xiàn)三“mang”：

    高層管理者盲目 高層管理者缺乏明確的發(fā)展方向和準(zhǔn)確的經(jīng)營原則,。面膜賣得好,，大家一哄而上做面膜。電子商務(wù)火熱,，許多人又在蠢蠢欲動,。這一切行為都在預(yù)示著高層管理者的盲目。

    中間管理層忙碌 很多中間管理層也就是操盤手忙碌,。 造成中間管理層忙碌的原因有兩個：工作沒有重點,。在他們眼中什么事情都是重點什么事情也都不是重點。很多代理商和終端店的中層管理者,，并不知道每個月的工作重點是什么,。

     缺乏高效的管理工具。有的中層管理者（區(qū)域銷售經(jīng)理）在例會上做銷售回顧,，拿出的記錄銷售結(jié)果的紙張竟然是從煙盒上撕下的煙盒紙,。這樣簡陋的記錄方式，如何做銷售回顧,。

許多公司都有人員外出表,，員工外出報銷需要填寫表格，通常員工能夠拿出1800的報銷細(xì)則表格,，但是外出的詳細(xì)情況僅有見客戶等一句簡單的話,，見客戶的內(nèi)容、業(yè)務(wù)推進(jìn)等東西一概沒有反應(yīng)在外出登記表上,。所以每個領(lǐng)導(dǎo)在報銷單上簽字的時候,，內(nèi)心都在滴血。

今天的經(jīng)營成本很高,、人力資源成本也很高,。但是沒有人靜下心來尋找經(jīng)營方法幫助企業(yè)提高管理。

管理者是算不出經(jīng)營一千萬的生意到底要多少銷售人員、多少督導(dǎo),。因為許多管理者連最基本的角色職責(zé)都沒有定義清楚,。

    每一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為管理很重要，可是詢問他在管理上投入多少錢,？他們都回答不知道,。但是詢問投入多少廣告費，通常都是2千萬,、5千萬的大手筆,。

    所有生意的本質(zhì)是管理，不是我們今天看見的廣告

    基層員工迷茫 沒有人告訴基層員工每天應(yīng)該做什么,，也沒有人告訴他應(yīng)該怎么做,，為什么要這么做。 員工的迷茫茫,，直接導(dǎo)致非常高的員工流失率,。

留住員工最有效的方法是告訴他，你今天應(yīng)該做什么,，明天應(yīng)該做什么,， 最后你能成為什么。

很多人留住員工的方法是給他股票,、分紅,。你現(xiàn)在掏的越多，未來運營的成本越高,。六年前,，海底撈用眼鏡布把我們迷惑，認(rèn)為世界上沒有比它更好的服務(wù)了,。但是六年后,，你需要用比眼鏡布高10倍的成本去提供更好的服務(wù)，否則不容易留住顧客,。

所以大家都在講服務(wù),，最好的服務(wù)就是服務(wù)員工，因為你所有的事情都是員工做的,，沒有比這更重要的事情,。

    最近的一段時間，我在幫企業(yè)做咨詢的時候,，單是為給一個員工做發(fā)展計劃,，前后修改了五次，每次花掉近三個小時,。這份詳盡的計劃清晰得告訴員工未來你的能力在哪里,，能力的表現(xiàn)形式是什么,，未來你應(yīng)該成為什么樣的人。  

    許多人問花時間為員工做發(fā)展計劃表到底值不值,？員工可以從這個表格里面得到清晰的發(fā)展道路。我們總是在想花房子,、車子在留住他,，我告訴你，你今天花的成本意味你明天花的成本更加高,。

   最近寶潔有很多負(fù)面消息,，十年前寶潔也有很大的問題，但是我相信不到兩年時間寶潔可以自然修復(fù)過來,。員工流失率高很正常,，管理者要做的事情不是去阻止流失而是要想是否能在一天之內(nèi)找一個新員工照樣把工作開展下去。

屈臣氏的BA一年的流失率基本上是百分之百,，但是并沒有影響屈臣氏的生意,。     

可是我們的高層領(lǐng)導(dǎo)盲目，中層員工忙碌,，基層員工迷茫,。這些都是管理升級過程中最重要的事情。

                           如何進(jìn)行管理升級,？

    高層管理者,，必須要改變經(jīng)營理念，深刻的認(rèn)識到只有管理才能讓你出效益,。過去十年,，化妝品行業(yè)是市場推動效益的時代。未來十年,，如果不懂管理將難以在競爭中斬獲一席之地,。

高層管理者必須建立“以終為始”的戰(zhàn)略管理�,！耙越K為始”首先要告訴自己,，我到底打算去哪里？清晰得知道目的地,，這才是最重要的事情,。

達(dá)到目的地的方式有很多，問題的關(guān)鍵不在于怎么去,，而是你到底打算去哪里,？

作為管理者，知道自己要去哪里,，就必須建立“原則導(dǎo)向”的管理體系�,，F(xiàn)在的企業(yè)管理模式是高層管理者操中層管理者的心,，中層管理者操老板的心，角色定位完全顛倒,。

高層管理者要制定原則,，所謂原則就是判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)。在未來三年里面如果管理者建立了以“專賣店為主,，電商為輔”的銷售模式,，就不要過分擔(dān)心電商的發(fā)展對你造成的影響。

建立目標(biāo)管理并強化目標(biāo)管理,。建立高效的目標(biāo)管理方法是要對數(shù)據(jù)進(jìn)行多元化和多維度的分析后,，再制定具體目標(biāo)。但是很多人不會運用數(shù)據(jù),，進(jìn)行多維度分析,。

案例： A、B兩家門店同時銷售C產(chǎn)品,，A店一個月銷售額為一萬元,，B店一個月銷售額僅為八百元。如果你手上有一千支試用裝,，你會選擇誰,？

80%的人會選擇：A店

正解：B店。

80%的人會毫不猶豫的選擇A店,，因為它的銷量大,。這就是不進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,，盲目建立錯誤目標(biāo)的結(jié)果,。

其實我們通過分析可以輕易的發(fā)現(xiàn)A店C品牌的銷售額可能已經(jīng)占到生意總量的80%，我們不可能指望100%的消費者買C品牌,。

試用裝的目的是為了發(fā)現(xiàn)新消費者,，它對A店沒有任何意義,。我們要用另外的方法去留住A店的顧客，她們也許更需要的是禮盒,、是價格優(yōu)惠,。

因此我們要讓品牌經(jīng)理學(xué)習(xí)并熟練得運用word、excel,、ppt等管理工具,。

高效的目標(biāo)管理方法：要對數(shù)據(jù)進(jìn)行多元化和多維度的分析后，再制定具體目標(biāo)

中層管理者要明確工作重點,，建立“要事第一”原則 ,。

第二要建立“過程導(dǎo)向”的管理體系。高層管理者追求結(jié)果,、中層,、基層員工也追求結(jié)果,，誰對過程負(fù)責(zé)? 中層管理者要建立以過程為導(dǎo)向，所有生意必須過程化,。

接近年關(guān),，企業(yè)已經(jīng)開始規(guī)劃2013年目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的所有數(shù)據(jù)都是拍腦袋拍出來的,，而不是通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)演算,。

最近有太多諸如取消代理商的負(fù)能量在衍生。代理商是永遠(yuǎn)有其價值的,，品牌要想把生意做大,，代理商永遠(yuǎn)缺不了,。代理商有三個無可替代的作用：網(wǎng)點的覆蓋,、單產(chǎn)的提高和品牌推廣。

很多代理商,、品牌商都站在自己的利益角度說話,。沒有品牌的成長，哪來代理商成長,�,；瘖y品產(chǎn)業(yè)鏈上的人要樹立行業(yè)正能量，找到共同語言,。

中層管理者是最重要的團(tuán)隊管理者,。所有人必須明白，過程的管控不是高層管理者的職責(zé),。

我曾經(jīng)用6個月的時間整理出代理商的9個角色職責(zé),，上面密密麻麻的寫滿了品牌經(jīng)理、督導(dǎo)等各種角色具體的職責(zé),。如果沒有這些細(xì)致的管理,，哪有員工能力要求、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和未來職業(yè)規(guī)劃的制定,。

基層管理者,，要有積極主動的工作心態(tài)�,；鶎訂T工積極主動的工作心態(tài)是要靠中層管理者去培養(yǎng)的,，但是很多企業(yè)的中層管理者不愿意花時間與基層員工溝通職業(yè)發(fā)展、評估他們的能力表現(xiàn),。

中層管理者應(yīng)該捫心自問,，你們是否清楚基層員工的發(fā)展期望，是否了解其職業(yè)規(guī)劃,。

    擁有積極的工作心態(tài)后,，基層員工要對結(jié)果負(fù)責(zé),，把結(jié)果作為自己工作的導(dǎo)向，必須清楚每日工作流程,，并嚴(yán)格按照流程執(zhí)行,。

                    2013： 4大轉(zhuǎn)變與4大升級

     產(chǎn)業(yè)鏈上的品牌商，代理商和終端商要有4個轉(zhuǎn)變,。

1,,、經(jīng)營個人向經(jīng)營組織轉(zhuǎn)變。把個人愿景向組織傳遞,，變成組織的共同愿景而不是個人愿景,。

品牌商能不能在三分鐘內(nèi)說出品牌的價值和核心理念以及品牌的未來？很多領(lǐng)導(dǎo)把自己經(jīng)營品牌的理念,，全部鎖在自己的內(nèi)心,，自說自話。消費者不知道,、零售商不知道,，這樣的品牌理念是無用的。

很多老板覺得個人能力很優(yōu)秀,，那你更應(yīng)該把自己的能力與組織分享,，讓團(tuán)隊多多學(xué)習(xí)。今天的屈臣氏成功,，是因為李嘉誠領(lǐng)導(dǎo)的組織聰明,。

將個人成功的經(jīng)驗面向組織宣傳。每個企業(yè)都有大大小小的員工激勵會議,，卻都沒有優(yōu)秀員工結(jié)合個人案例的經(jīng)驗分享,？我們有的是爬高山，軍事訓(xùn)練等表征的激勵,。

另外,，作為領(lǐng)導(dǎo)者要把更多個人時間用在下屬身上，因為只有你的員工才能讓你把一百家店變成一千家店,。

2,、經(jīng)營機會向經(jīng)營能力轉(zhuǎn)變。很多企業(yè),，拿不出企業(yè)模型（企業(yè)DNA）,，沒有明確的DNA，也就無法拿出符合企業(yè)發(fā)展的“能力”要求,。因此,，企業(yè)首要的是建立企業(yè)DNA,，并依據(jù)DNA拿出符合企業(yè)發(fā)展的“能力”要求,。

建立人人是培訓(xùn)師的企業(yè)文化,，在寶潔沒有所謂的培訓(xùn)師,，人人都是培訓(xùn)師。管理者對中層負(fù)責(zé),，中層對基層的負(fù)責(zé),。所有的員工都是客戶的培訓(xùn)師，而不是僅僅依靠專職的培訓(xùn)師來履行培訓(xùn)職責(zé),。

建立企業(yè)和合作伙伴共同成長的競爭力體系,。品牌商和代理商要永遠(yuǎn)站在一起，否則你的品牌之夢永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn),。即便是電子商務(wù),，也有代理商機制。作為目標(biāo)的共同體,，品牌商應(yīng)持續(xù)性地幫助合作伙伴代理商和零售終端提升管理能力,。          

3、經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變,。從買賣產(chǎn)品變成以滿足消費者需求為理念的品牌經(jīng)營策略,，并建立“以人為本”的企業(yè)核心價值和文化,。建立和執(zhí)行“長期穩(wěn)步發(fā)展機制”,，減少并平衡企業(yè)和團(tuán)隊“短期市場行為”。

4,、經(jīng)營效益向經(jīng)營效率轉(zhuǎn)變,。建立以“原則—方法—結(jié)果”為過程的日常管理流程和機制體系，提高工作和管理效率,、降低經(jīng)營風(fēng)險,。建立以直接性的“效益考核”和間接性的“效率考核”相結(jié)合的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）考核機制，保證團(tuán)隊正確的行為導(dǎo)向,。

今天本土化妝品店跟屈臣氏比起來,，最大的弱點是不知道盈利能力有幾個層次。今天的屈臣氏不是單靠買賣產(chǎn)品賺錢,，而是靠強大的信息,、物流、采購管理體系盈利,。

本土化妝品企業(yè)花大錢請操盤手,、做電視廣告。其實在這之前,，應(yīng)該問問公司是否有專業(yè)的數(shù)據(jù)分析師,，如果沒有，一切的數(shù)據(jù)都不科學(xué),。

電子商務(wù)為什么走的比線下快,，未來甚至成為線下的掘墓人,，因為它們的數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)非常強大。

今天的零售店都把自己的數(shù)據(jù)當(dāng)成商業(yè)機密,，不愿公開,。沒有數(shù)據(jù)的分享，品牌商,、代理商如何制定符合個體能力的任務(wù)目標(biāo),？不是單純的商品買賣就可以來錢，屈臣氏每個周一的下午四點會進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的例會,。屈臣氏能拿出銷售數(shù)據(jù),，個體單店更應(yīng)該拿出來。

2013年管理升級的4個方向：

定位升級 今天很多專賣店如同20年前的雜貨鋪一樣,，今天激烈的競爭環(huán)境中雜貨店還能成功嗎,？必須要向便利店轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)化妝品店的燈光不改,、logo不改,、貨架不改、品類管理思路不該,，永遠(yuǎn)不會在競爭中制勝,。

采購升級  屈臣氏是以采購為中心的運營企業(yè)，因為所有賣出的東西是由采購最先采集進(jìn)來,。（做效果）屈臣氏是以采購為中心的運用企業(yè)而不是以店鋪為運營的企業(yè)（屈臣氏logo）

以前我們將采購稱為進(jìn)貨,，就是單純的商品買賣。現(xiàn)在,，零售店在從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變的過程中,，最重要的是變成以滿足消費者需求為中心經(jīng)營理念。品牌和零售應(yīng)該聯(lián)合站在消費者角度,，探尋消費者需求,，用公平的立場進(jìn)行采購，這是原則,。

我們需要把采購做成很核心的組織,。以前，店鋪只需要一個采購員就可以了,，但是現(xiàn)在采購是一個品類管理的機制,。采購最大的核心是品牌管理，屈臣氏把采購員稱為品類經(jīng)理,，每個品類的經(jīng)理負(fù)責(zé)每個品類的采購,，這樣才是回歸到了采購的最本質(zhì)。

建立整體性合作計劃是采購方法。零售商和品牌商制定共同目標(biāo)后,，將其分解成月目標(biāo),、天目標(biāo)。整個目標(biāo)執(zhí)行過程中,，雙方要定期做銷售回顧,，并制定改善計劃，通過資源的提供與轉(zhuǎn)換達(dá)成最終目標(biāo),。

物流升級 本土化妝品零售店的物流管理很差,，像 7-11，20多平米的小便利店都有倉庫,，而我們動則幾百平米的大店連雜物間都沒有,。倉庫代表的是物流體系，有的產(chǎn)品放在貨架有的放在倉庫,，倉庫的配備方便前臺隨時補貨,，但是大家都沒有意識到它的重要性。

物流表面上是商品的周轉(zhuǎn),，實際上是資金的周轉(zhuǎn),。零售商總是想盡量從品牌商手中拿到更多折扣。什么叫賺錢,？賺錢不是看毛利率,，也不是看毛利而是要看投資回報率也就是所謂的資金扭轉(zhuǎn)速度。如果你的產(chǎn)品毛利率只有4%,，你一年投資100萬,，賺10次,，照樣可以賺40萬,。如果你有100 萬，拿到40%毛利的產(chǎn)品,，你一年賺一次也仍然只能賺40萬,，這就是投資回報率。很多零售商找品牌要毛利,，毛利要的越多品牌就越?jīng)]有資金去做投入,，導(dǎo)致終端店的庫存積壓越多，最后資金周轉(zhuǎn)不靈,，所有的錢都在貨里呆著,。

絕大多數(shù)終端店主都不知道倉庫的貨能賣幾天，安全庫存是多少,。這些聽起來概念高深的東西,，并不代表我們終端店不需要去做。

信息升級 所謂信息也就是數(shù)據(jù)，我們需要建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)的收集方式來獲取數(shù)據(jù)采集,。收集到有效信息后,，我們需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、分析和應(yīng)用,。

2012年,，化妝品行業(yè)的周期是遭遇管理瓶頸期，2013年連鎖體系應(yīng)朝定位,、采購,、物流和信息四個方向全面升級，方能攻克管理難題,、成功穿越周期,，迎來下一個春天！

數(shù)據(jù)采集

運用收銀機,、ERP系統(tǒng),、財務(wù)表進(jìn)行數(shù)據(jù)收集

數(shù)據(jù)管理

    對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類，歸納整理

數(shù)據(jù)分析

   尋找目標(biāo)數(shù)據(jù),，進(jìn)行銷售分解,，挖掘新的生意機會

數(shù)據(jù)應(yīng)用

    以數(shù)據(jù)結(jié)果為導(dǎo)向，以科學(xué)化目標(biāo)為日常經(jīng)營的管理方向