現(xiàn)象：

當企業(yè)發(fā)展到一定高度之后,，開創(chuàng)企業(yè)的一部分元老和功臣,，已經無法適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求,，而老板要淘汰這些工程，又是殘酷,、不近人情的行為,。但不淘汰不稱職的人，企業(yè)可能被市場所淘汰,。老板遭遇前所唯有的壓力和進退兩難的境地,。

 問題：

遭遇開國元老和功臣的去留困局，老板該怎么辦,？

這些元老和功臣到底是該留任還是淘汰,？

這些都將是考驗老板和企業(yè)的關鍵時刻。

“企業(yè)的發(fā)展過程,，就是一個不斷淘汰功臣的過程,。”說這話需要勇氣,，因為它殘酷,、理性、不近人情乃至于傷人心,，但確實是大實話,。不淘汰不稱職的人,，企業(yè)就有可能被市場淘汰,。這是外部的殘酷決定了內部的殘酷。更多的人只做不說,。

對功臣,，是任用還是淘汰？

有人說,，老板,，就是老板著臉。除了公司利益,，老板沒有必要與任何下屬過不去,。“慈不帶兵,，義不理財”,，這是古訓，不是由老板的心腸和良心決定的,，而是由老板的位置和對未來的追求決定的,。

企業(yè)成長的每個階段，都有一批元老,、功臣,。有的元老和功臣能夠與時俱進,，但更多的可能遭遇成長的天花板。他們之所以成為問題,，就是因為個人成長速度趕不上企業(yè)的速度,。

能與時俱進的，任用與獎勵皆不成問題,；遭遇天花板的,，是個令人非常頭痛的問題。

頭痛在于取舍的兩難：

如果當作普通不適任的員工對待,，則有可能被批評為忘恩負義,、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對人性進行擴大解讀,；

如果委以重任,，則可能妨礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

歷史上的開國帝王,，都曾面臨這樣的兩難,，像趙匡胤的“杯酒釋兵權”就留下了負面評價，但多少人又能理解他的難處呢,？

對企業(yè)功臣的處理,，或許不會像帝王那樣腥風血雨，但卻足以釀成心靈之痛,。

用職務獎勵功勞錯在何處,？

企業(yè)的價值在于不斷為顧客創(chuàng)造價值；員工的價值在于不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值,。員工能否為企業(yè)創(chuàng)造價值,，既與過去的榮耀有關，也可能與過去無關,。

人員的任用與獎勵遵循不同的原則：

任用,，遵循的是能力原則，即誰的能力強則任用誰,，哪怕這些人在歷史上沒有做過任何貢獻（比如從別處挖來的人）,；

獎勵遵循貢獻原則，即誰有貢獻就獎勵誰,，誰的業(yè)績好就獎勵誰,。

簡而言之：獎勵人，看的是他的過去,；任用人,，看的是他的未來。用未來獎勵過去,，用職務獎勵功勞,，就犯了時空錯誤,。

在多數(shù)情況下，能力與貢獻是對等的,。能力強的人貢獻大,，貢獻大的人能力強。這樣的人,，任用與獎勵也不成問題,。

在下列兩種情況下，能力與貢獻可能不對等：一是歷史貢獻與現(xiàn)實業(yè)績,；二是原有崗位的貢獻與現(xiàn)有崗位的業(yè)績,。對元老與功臣的任用與獎勵，恰恰發(fā)生在上述兩種情況下,。

這一批特殊人群

元老的貢獻不在于業(yè)績,，而在于在特殊的時期進入了企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)時期與老板建立了特殊的感情,。

只有創(chuàng)業(yè)者才能體會創(chuàng)業(yè)期的艱辛,。

沒有名氣，招不來人,；收入不高,，招不來優(yōu)秀的人；看不到未來,，留不住有理想的人,；創(chuàng)業(yè)環(huán)境不好，養(yǎng)不起人,�,；蛟S只有創(chuàng)業(yè)的氛圍足以安慰人。

創(chuàng)業(yè)者,，最能體會社會的冷暖辛酸,。而創(chuàng)業(yè)元老,，不論職務高低,，貢獻大小，在老板心目中的位置,，可能與職務無關,，與貢獻無關,。老板感激的是創(chuàng)業(yè)元老的風雨同舟、不舍不離,、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發(fā)達了,，等我有錢了，我一定好好報答他們,。同時,，從社會評價來說,，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們,。

元老，是企業(yè)最特殊的人群,，特殊就在于老板的心理，欠他們一份人情,，甚至要用一輩子來還的人情,。

而功臣與元老不同,。元老可以沒有功勞，可以只是因為堅持下來了而有“苦勞”,，功臣卻一定是有特殊貢獻的,。

功臣也是企業(yè)一群特殊的人，并非曾經有很好的業(yè)績就是功臣,，并非銷量排第一就是業(yè)績,，并非收入最高的人就是功臣,。功臣是在特殊時期有特殊貢獻,。

歷史上的功臣,，比如在性命攸關的時候救后來的帝王一命，在最危險的時候沖鋒陷陣,，在上司絕望的時候出了個主意。

企業(yè)的功臣,，有可能是開發(fā)一個獨到的產品,，有可能在某個市場率先突破,，也有可能是為企業(yè)確立了值得推廣的模式。

往往，企業(yè)做到一定時候,，對員工的需求發(fā)生了變化,，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律,。

正如蘋果董事會曾經拋棄創(chuàng)業(yè)元老喬布斯一樣,，在當時的環(huán)境下,，讓喬布斯離開是對的,。當然，后來讓已經變化了的喬布斯回歸也是正確的,。

元老的價值在于關鍵時期的忠誠,，不棄不離,。當企業(yè)做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素——因為大企業(yè)對求職者的吸引力更強,，所以對員工離職的擔憂下降,；因為管理日益標準化、流程化,，員工的替代性增強,，所以企業(yè)不害怕員工離職。

同樣,，功臣的價值在于特殊時期的特殊貢獻,，而特殊時期往往是危險時期。但企業(yè)做到一定規(guī)模時,，企業(yè)在逐步遠離危險,，進入正常化管理,，特殊人物的價值在降低,。

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