又到歲末年初,，又是各公司忙于年終總結(jié)和新年度預(yù)算的時候,，總結(jié)且不去說它,，反正年年做,，至于有多大的效果還真不知道,，今天我們先談?wù)勵A(yù)算吧,。

所謂全面預(yù)算管理,，百度百科的定義是指利用預(yù)算工具對公司內(nèi)各部門,、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配,、考核、控制,，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算反映的是公司未來某一特定期間（如一個會計年度）的全部生產(chǎn),、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃,。如若一個公司的全面預(yù)算管理做得好，顯然會達(dá)到提升戰(zhàn)略管理能力,、有效監(jiān)控與考核,、高效使用企業(yè)資源、有效管理經(jīng)營風(fēng)險等目的,。

那么,，我們在應(yīng)用全面預(yù)算管理工具時常犯的錯誤是什么？以創(chuàng)維為例：

缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當(dāng)回事

每年的全面預(yù)算管理參與者大多采取應(yīng)付態(tài)度,，總以為這是集團(tuán)布置的任務(wù),，與自己的實(shí)際工作沒有太大關(guān)系,。一把手也沒有從內(nèi)心重視這項工作，總以為這是財務(wù)的事,，把這項工作完全交給財務(wù)人員來做,，自己不關(guān)心，也不交流,，在匯報或答辯時照本宣科,。

無格局觀：一把手心中沒有一盤棋

全面預(yù)算管理的前提是戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃，要求管理者尤其是一把手首先要對自己所管公司所處的行業(yè)環(huán)境,、競爭對手及自己所處的地位,、擁有的優(yōu)劣勢，所應(yīng)采取的戰(zhàn)略,、目標(biāo),、發(fā)展路徑、資源及獲取方式,，以及產(chǎn)品,、客戶、市場,、組織形式,、流程、能力等均要有清晰的認(rèn)識,。如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜,，顯然是無法把全面預(yù)算管理工具運(yùn)用好，結(jié)果大多是走形式了,。在這方面管理者要熟練運(yùn)用SWOT,、波特五力分析模型、行業(yè)對標(biāo)分析,、平衡積分卡（戰(zhàn)略地圖）等戰(zhàn)略分析工具,。

關(guān)聯(lián)性差：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃脫節(jié)，一把手缺乏系統(tǒng)思維能力

表現(xiàn)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的因果關(guān)系不清晰,，或者是業(yè)務(wù)規(guī)劃不關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略,，只關(guān)注公司的短期目標(biāo)，想到哪就是哪,，年度業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián),。目標(biāo)不關(guān)聯(lián)、路徑不關(guān)聯(lián),、評價不關(guān)聯(lián),，這樣的預(yù)算顯然不是真正的全面預(yù)算。

兩線作戰(zhàn)：業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子

我們常�,？吹疆a(chǎn)業(yè)公司的預(yù)算和其業(yè)務(wù)規(guī)劃是脫節(jié)的,，業(yè)務(wù)與預(yù)算是兩套班子,，兩線作戰(zhàn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中資源不足時再來找資源,，找不到就擱淺,。像這樣沒有資源保障的業(yè)務(wù)規(guī)劃往往是空話，是沒有意義的,�,？梢姡�任何業(yè)務(wù)規(guī)劃必須配置相應(yīng)的資源,，一把手必須懂得推動某項業(yè)務(wù),，計算其投入與產(chǎn)出，這樣才能避免業(yè)務(wù)或管理上的空談,。

不會分解：一把手缺乏把戰(zhàn)略細(xì)化為行動的能力

一般來講發(fā)展戰(zhàn)略必須分解為長中短期目標(biāo),、路徑，且要細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo),，要落實(shí)到具體的行動,，通過預(yù)算層層分解,，成為年度指標(biāo),、季度指標(biāo)、月份目標(biāo),，落實(shí)到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上,。

監(jiān)控缺失：集團(tuán)管理報表嚴(yán)重偏科

戰(zhàn)略監(jiān)控的常用工具是管理報告和業(yè)績評價。盡管創(chuàng)維集團(tuán)有一定的基礎(chǔ),，但凌亂而不系統(tǒng),，表現(xiàn)在用于月度或季度經(jīng)營分析的管理報表過于側(cè)重利潤表的分析，而對業(yè)務(wù),、資產(chǎn)負(fù)債的關(guān)注不足,，缺少反映現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債的流動性指標(biāo),，缺乏行業(yè)特性指標(biāo)（如A計劃的可比門店增長）,。同時現(xiàn)今使用的管理報表過于偏重預(yù)算的達(dá)成情況、歷史縱向的對比分析,，缺少橫向的行業(yè)對標(biāo)分析,。更要命的是管理報表與戰(zhàn)略主體、法人主體,、會計主體及會計核算體系完全分離,，增加了財務(wù)人員的工作量。

工具滯后：數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺難以負(fù)荷

現(xiàn)有的經(jīng)營分析信息系統(tǒng)（OA）不能承載更多的數(shù)據(jù)和功能,，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)運(yùn)算平臺難以負(fù)荷,，常有邏輯錯誤,，BUG頻出，且難以實(shí)現(xiàn)與會計核算系統(tǒng)的銜接,。系統(tǒng)維護(hù)工作量大,、成本高，可見該信息系統(tǒng)已嚴(yán)重滯后,，急需更換,。

定位不清：集團(tuán)管理邊界模糊，可執(zhí)行性差

集團(tuán)整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略混為一談,，各自定位不清,，導(dǎo)致管理邊界模糊，可執(zhí)行性差,。比如“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng),，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)際執(zhí)行中就碰到集團(tuán)做什么,，產(chǎn)業(yè)公司做什么的問題,。其實(shí)集團(tuán)重點(diǎn)抓產(chǎn)業(yè)的選擇、重組及相應(yīng)的資源配置,，以及產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、路徑規(guī)劃、預(yù)算管理,、評價考核,。而產(chǎn)業(yè)公司重點(diǎn)抓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如定位和價值主張,、關(guān)鍵業(yè)務(wù),、核心資源、組織和流程,、技術(shù)和產(chǎn)品,、渠道和客戶、供應(yīng)鏈和制造,、收入和結(jié)構(gòu),、成本和費(fèi)用、財務(wù)和考評,、市場和策略,、品牌和文化等，即如何更好地發(fā)揮企業(yè)既定資源稟賦的最大能力,，從而獲取最大的利潤,。

考核短視：對戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動不足

目前的預(yù)算考核問題主要表現(xiàn)在：考核指標(biāo)均為短期目標(biāo)，且過于偏重直接效益,。核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤,，對戰(zhàn)略和預(yù)算的保障及驅(qū)動不足,。KPI考核結(jié)果只與產(chǎn)業(yè)公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%,，而與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關(guān)系,。核心管理層的利潤分紅激勵與公司現(xiàn)金流的創(chuàng)造沒有關(guān)系，有錢沒錢都要分紅,。月度或季度KPI排名考核與產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人年度激勵（獎金）沒有關(guān)系,、脫節(jié)。從上可見,，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司（一把手,、核心管理層）的考評、考核體系存在重大缺陷,，內(nèi)部利益共生體的利益關(guān)系沒有理順,，共贏的利益激勵機(jī)制尚未形成，亟待完善,。

編輯：王玉[email protected]

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。