很多本土企業(yè)根本沒有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),，只有人的組合——為了管理便利,，而把一群人按地域結(jié)集成所謂“營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”,。
2006世界杯上,，由最好的前鋒組成一支球隊(duì),，是最具殺傷力和進(jìn)球效率的球隊(duì)嗎,？
什么是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),？你有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)嗎,？團(tuán)隊(duì)能力的頂峰在哪兒,？如何有效遏制團(tuán)隊(duì)老化？如何高效組建,、復(fù)制團(tuán)隊(duì),？狗熊團(tuán)隊(duì)里的業(yè)務(wù)員真的無(wú)能嗎？

你有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)嗎
   
理念：一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì),，必須是每個(gè)人“有求于”其他人,，并且能夠“貢獻(xiàn)于”其他人。也就是說,，團(tuán)隊(duì)成員“要有配合”,，并且“誰(shuí)也離不開誰(shuí)”。
案例：在一家企業(yè)的月度銷售經(jīng)理會(huì)議上,，經(jīng)理們紛紛提出要“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”,，我冷不丁問一句：“什么是團(tuán)隊(duì)？”與會(huì)者一時(shí)語(yǔ)塞,。我又問：“一個(gè)由6名主攻手組成的排球隊(duì)是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì),？”大多數(shù)經(jīng)理說“不是”。我告訴他們：“你們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可能就是這樣的團(tuán)隊(duì),。”
診斷：當(dāng)一些經(jīng)理講“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”時(shí),，實(shí)際上指的是“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)”，主要是搞一些激勵(lì)士氣的活動(dòng),，加強(qiáng)凝聚力,。很多本土企業(yè)根本就沒有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，只有人的組合,，而把一群人組合在一起并不能組成一支團(tuán)隊(duì),。很多企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強(qiáng)行“集合”在一起管理而已,。
如下是我就團(tuán)隊(duì)問題與一線分公司經(jīng)理的對(duì)話：
業(yè)務(wù)員關(guān)心團(tuán)隊(duì)目標(biāo)嗎,？
——業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的銷量目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與業(yè)務(wù)員無(wú)關(guān),，只有我關(guān)心團(tuán)隊(duì)目標(biāo),。
業(yè)務(wù)員之間有分工協(xié)作，相互支持嗎,？
——業(yè)務(wù)員在各自的市場(chǎng)做自己的事,，基本沒有聯(lián)系,，也沒有分工協(xié)作。
業(yè)務(wù)員什么時(shí)候才有團(tuán)隊(duì)的感覺,？
——除了開會(huì)在一起的時(shí)候像個(gè)團(tuán)隊(duì),，平時(shí)沒有團(tuán)隊(duì)的感覺。
團(tuán)隊(duì)并非人的簡(jiǎn)單聚合,，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)必須具備4大要素：共同目標(biāo)（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)優(yōu)先于個(gè)人目標(biāo),，個(gè)人行為有助團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），組織認(rèn)同（心理上認(rèn)同團(tuán)隊(duì),，行動(dòng)上服從團(tuán)隊(duì)）,，有效組織（相互分工協(xié)作），團(tuán)隊(duì)首腦（讓團(tuán)隊(duì)成員臣服）,。這樣的團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果,，而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)恰恰就是實(shí)現(xiàn)“整體大于個(gè)體之和”。
一個(gè)排球隊(duì),，有一傳,、二傳、主攻,、副攻,、掩護(hù)、防守等專業(yè)分工,，他們相互依賴,、相互補(bǔ)充、相互支持,，這樣的團(tuán)隊(duì)才能贏球,。因此，由6名主攻手組成的球隊(duì),，由于無(wú)法完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo),，不能稱為團(tuán)隊(duì)。
目前,，大多數(shù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員不是按團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的,，而是按業(yè)務(wù)員個(gè)體進(jìn)行管理的，營(yíng)銷人員絕大多數(shù)是按區(qū)域配置,，每個(gè)業(yè)務(wù)員處于單兵作戰(zhàn),、“跑單幫”狀態(tài),，缺少共同目標(biāo),、文化認(rèn)同和有效組織。
這樣的團(tuán)隊(duì)就像“6個(gè)主攻手組成的排球隊(duì)”一樣,，不是一個(gè)有效組織的團(tuán)隊(duì),，這樣的組織方式無(wú)法產(chǎn)生真正的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),。此外，業(yè)務(wù)員之間互相竄貨,、擾亂價(jià)格體系,、攀比促銷，無(wú)法實(shí)現(xiàn)“整體大于個(gè)體之和”的團(tuán)隊(duì)目標(biāo),。
團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷做得不好的企業(yè),，一般對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)行“一次分配”，即企業(yè)一竿子插到底直接考核業(yè)務(wù)員的績(jī)效,，并直接發(fā)放業(yè)務(wù)員的收入,。實(shí)行團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的企業(yè)，通常實(shí)行“二次分配”,，即企業(yè)先考核團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行第一次分配,，團(tuán)隊(duì)再考核個(gè)人目標(biāo)并實(shí)行第二次分配。這樣,，團(tuán)隊(duì)一榮俱榮,，一損俱損。這樣的分配體系逼著團(tuán)隊(duì)成員相互支持,、相互合作,。
應(yīng)用：大企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)好，局部市場(chǎng)銷量大,，可以“養(yǎng)活”一支團(tuán)隊(duì),。中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常陷入下列困境：由于局部市場(chǎng)銷量小，養(yǎng)不活一支銷售團(tuán)隊(duì),；由于沒有銷售團(tuán)隊(duì),，銷量又做不大。建議：公司組織多支銷售團(tuán)隊(duì),，輪流開發(fā)局部市場(chǎng),，迅速把銷量做大。然后,，留守少數(shù)人維護(hù)市場(chǎng),，銷售團(tuán)隊(duì)到其他區(qū)域繼續(xù)開發(fā)市場(chǎng)。

團(tuán)隊(duì)必須有結(jié)構(gòu)
   
典型現(xiàn)象：一支全部是三流球員組成的球隊(duì)很難贏球,，一支全部由超一流球員組成的球隊(duì)經(jīng)常也贏不了球,。
案例：一家中型企業(yè)的業(yè)務(wù)員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“市場(chǎng)突擊隊(duì)”,，每個(gè)突擊隊(duì)4～6人,，輪流啟動(dòng)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。兩個(gè)分公司經(jīng)理在組織“市場(chǎng)突擊隊(duì)”時(shí)，采取了完全不同的思路和方法：一隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)是：隊(duì)長(zhǎng)1名+有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員,。這支突擊隊(duì)很快打開了市場(chǎng),，并被公司樹為樣板市場(chǎng)。一年后,，分公司經(jīng)理被提拔營(yíng)銷總監(jiān),。
另一人想打造一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，要求每個(gè)隊(duì)員都精明能干,，結(jié)果花了很長(zhǎng)時(shí)間才湊足一支突擊隊(duì),，但不久就因?yàn)閮?nèi)部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職,。
診斷：關(guān)于諸葛亮與臭皮匠的組合,，有多個(gè)版本。
“三個(gè)臭皮匠,，等于一個(gè)諸葛亮,。”這是千古流傳的版本。這個(gè)立論的成立有一個(gè)重要前提：臭皮匠之間各有所長(zhǎng),，相互補(bǔ)充,，成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果不能相互寬容,，鬧起內(nèi)耗,，力量相互抵消，還比不上一個(gè)臭皮匠,。“三個(gè)和尚沒水吃”就是這個(gè)理兒,。
“三個(gè)諸葛亮，不如一個(gè)臭皮匠,。”今人版本,。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然歷害,？如果每個(gè)諸葛亮都有自己的主意,，又互不妥協(xié)，則會(huì)形成內(nèi)耗,。同時(shí),，即使諸葛亮們有無(wú)數(shù)錦囊妙計(jì)，又有誰(shuí)去執(zhí)行呢,？“一山難容二虎”就是這種組合的結(jié)局,。
“一個(gè)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)臭皮匠，等于四個(gè)諸葛亮,。”這是我杜撰的最新版本,。類似的版本還有“一只狼帶領(lǐng)一群羊,，相當(dāng)于一群狼。”由于引入了結(jié)構(gòu),，就有分工負(fù)責(zé),，有角色扮演,。諸葛亮當(dāng)仁不讓地要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo),、指揮、出謀劃策的角色,。臭皮匠們自知能力不行,，甘當(dāng)配角，悉心聽從諸葛亮調(diào)遣,。每個(gè)人都按諸葛亮的要求和標(biāo)準(zhǔn)去干,，其業(yè)績(jī)必然超出他們個(gè)人能力所能達(dá)到的程度。
最穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu),。“一個(gè)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)臭皮匠”就是金字塔結(jié)構(gòu),。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴(yán)重了,。
“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮,，等于四個(gè)臭皮匠。”就是倒金字塔,。由于角色限制,，三個(gè)諸葛亮只能按臭皮匠的要求去做，結(jié)果也只能做到臭皮匠的水平,。如果要諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事,，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。
諸葛亮與臭皮匠的組合,，實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)問題,。在上述案例中，隊(duì)長(zhǎng)1名+有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員2名+3名新聘業(yè)務(wù)員,，就是一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的團(tuán)隊(duì),。新業(yè)務(wù)員固然經(jīng)驗(yàn)、水平,、能力稍差,，但他們心甘情愿地做“打雜”的事，愿意跟著有經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)員“跑腿”,，在開發(fā)客戶時(shí),，只有他們才愿意做“踩點(diǎn)”的工作，把“成交”的機(jī)會(huì)讓給老業(yè)務(wù)員,。在這樣的團(tuán)隊(duì)里,，每個(gè)人都能找到自己的位置,。
而那個(gè)“人人精明強(qiáng)干”的市場(chǎng)突擊隊(duì)，由于互不服氣,，結(jié)果原來的“大單幫”變成了“小單幫”,，每個(gè)人仍然自行其事，這樣的隊(duì)伍談何是有效的團(tuán)隊(duì),。
應(yīng)用：一家工業(yè)品企業(yè),，老總一直困惑于下列難題：由于客戶決策者是高管人員，公司的普通業(yè)務(wù)員無(wú)法搞定客戶,；公司經(jīng)理和老總雖然能夠搞定客戶,，但又無(wú)法親自去跑客戶。建議：實(shí)行“梯隊(duì)銷售”,，普通業(yè)務(wù)員是銷售的第一梯隊(duì),，主要任務(wù)是“跑信息”及搞定小型客戶；區(qū)域經(jīng)理為第二梯隊(duì),，業(yè)務(wù)員無(wú)法搞定的客戶,，轉(zhuǎn)交給他們；銷售部經(jīng)理為第三梯隊(duì),，區(qū)域經(jīng)理無(wú)法搞定的且規(guī)模較大的客戶,，轉(zhuǎn)交給他們；公司老總是第四梯隊(duì),，銷售部經(jīng)理無(wú)法搞定且很重要的客戶,，由公司老總親自出馬。

團(tuán)隊(duì)的同化力量：
是“墨”還是“朱”

理念：團(tuán)隊(duì)的力量就在于它既能排斥異類,，又能同化異類,。
案例：一家國(guó)營(yíng)小型啤酒廠，改制后被民營(yíng)企業(yè)接管,，公司共有20多名老業(yè)務(wù)員,。老總的想法是，以這些業(yè)務(wù)員為基礎(chǔ),，逐步補(bǔ)充新鮮血液,，充實(shí)銷售隊(duì)伍。但是,，每次招聘的業(yè)務(wù)員,，不是被老業(yè)務(wù)員“集體排擠”離職，就是被老業(yè)務(wù)員所同化,。經(jīng)過兩年多的“充實(shí)”,，仍然是原來的老隊(duì)伍。
診斷：當(dāng)啤酒廠老總咨詢?nèi)绾谓鉀Q上述問題時(shí),，我的建議是：一次招聘30～40名新人,，對(duì)新,、老業(yè)務(wù)員實(shí)行“隔離政策”，新業(yè)務(wù)員做新市場(chǎng),。
等新人成長(zhǎng)起來之后,，從中提拔一批管理人員，并把老業(yè)務(wù)員派到新的銷售隊(duì)伍中,，由新的團(tuán)隊(duì)逐步同化老業(yè)務(wù)員,。經(jīng)過一年時(shí)間，新的銷售團(tuán)隊(duì)建立起來了,，老業(yè)務(wù)員要么被同化,，要么離職,。
那些營(yíng)銷問題重重的企業(yè),，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)肯定有嚴(yán)重問題。一些新任經(jīng)理或咨詢公司往往雄心勃勃,，期望在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的快速改造,。如此做法，通常以失敗告終,。
想想看吧：把一件中山裝改成西裝容易,，還是買幾尺布做西裝容易？同理,，改造老人容易還是培養(yǎng)新人容易,？
改變一個(gè)人極其困難，改變一群人更是難上加難,。一個(gè)人,、一個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的形成是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過程，改變一個(gè)人最有效的辦法是：第一,，從新人做起,，讓新人養(yǎng)成新習(xí)慣；第二,，把人放在一個(gè)新環(huán)境中,，逐步被同化。
某著名食品企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員時(shí)有一個(gè)慣例：要想成為公司業(yè)務(wù)員,，必須在公司其他崗位工作半年以上才有資格報(bào)名應(yīng)聘,。該企業(yè)的理念是：業(yè)務(wù)員長(zhǎng)期駐外，短期培訓(xùn),、教育都不能解決其對(duì)公司的認(rèn)同問題,，只要在公司工作半年以上，他一定被同化成“公司人”,。這些被同化過的業(yè)務(wù)員到市場(chǎng)后,，才能再次集體同化“本地化業(yè)務(wù)員”,。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)箴言：先放棄“改造老人”的念頭，也許還沒等到改造成功,，你就得“滾蛋”,。立足于招聘新人，并采取下列做法：新人做新市場(chǎng),，老人做老市場(chǎng),；新人新政策，老人老政策,；新人新辦法,，老人老辦法。這種“隔離政策”既保證了新措施得以貫徹實(shí)施,，也避免了觸動(dòng)老團(tuán)隊(duì)的利益而引發(fā)對(duì)抗,。只要新的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)超過老團(tuán)隊(duì)，然后才有足夠的“資格”改造老團(tuán)隊(duì),，或者有新的團(tuán)隊(duì)同化老團(tuán)隊(duì),。

找到團(tuán)隊(duì)復(fù)制的“活模具”

典型現(xiàn)象：普通企業(yè)，總是只有少數(shù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)很突出,；優(yōu)秀企業(yè)總是大多數(shù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)都很突出,。
案例：一家企業(yè)以前的銷售模式是業(yè)務(wù)員跑單幫，在為其做咨詢服務(wù)時(shí),，建議他們引入了團(tuán)隊(duì)銷售模式,。為了積累經(jīng)驗(yàn)，選擇了兩個(gè)符合條件的縣級(jí)市場(chǎng)試點(diǎn),，其中一個(gè)市場(chǎng)取得成功,。
在總結(jié)成功模式后，又在3個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)做試驗(yàn),，均獲得成功,。然后在試點(diǎn)市場(chǎng)召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，總結(jié)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的成功模式,，并編成《團(tuán)隊(duì)銷售手冊(cè)》,。最后，面向其他市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)銷售模式,。當(dāng)年與次年分別在全省30個(gè)縣,、全國(guó)106個(gè)縣推廣成功。
診斷：普通企業(yè),，企業(yè)靠業(yè)務(wù)員獲得業(yè)績(jī),；優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)員靠企業(yè)獲得業(yè)績(jī),。普通企業(yè)總是“營(yíng)銷英雄”與“營(yíng)銷狗熊”并存,，“營(yíng)銷英雄”成就不了“英雄企業(yè)”,；優(yōu)秀企業(yè)或許沒有“營(yíng)銷英雄”，但卻很少有“營(yíng)銷狗熊”,。
優(yōu)秀企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為什么普遍成功,，而普通企業(yè)的成功營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)只是鮮見的個(gè)案？因?yàn)槠胀ㄆ髽I(yè)總是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人“摸著石頭過河”積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，相當(dāng)多的人最終掉到河里,；優(yōu)秀企業(yè)只讓優(yōu)秀的人摸著石頭過河，一旦有人成功過河,，就總結(jié)“過河模式”,，讓其他人不再摸著石頭過河。
普通企業(yè),，把營(yíng)銷當(dāng)作一門藝術(shù),，個(gè)人能力和積累主要靠悟性、靈感,、經(jīng)驗(yàn)積累和私相傳授,；優(yōu)秀企業(yè),，把營(yíng)銷當(dāng)作一門科學(xué),，一旦有人摸索出經(jīng)驗(yàn)，馬上標(biāo)準(zhǔn)化,，并全面推廣,。
優(yōu)秀企業(yè)，注重把業(yè)務(wù)員打造成“標(biāo)準(zhǔn)件”,，把業(yè)務(wù)員的工作標(biāo)準(zhǔn)化,、模式化、程序化,。只要打造一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)模具”,，就可以不斷復(fù)制。新人入職,，首先是“入模”,。一旦業(yè)務(wù)員的工作模式化，業(yè)務(wù)員入職后的適應(yīng)期可以大大縮短,，業(yè)務(wù)員的可替代性大大增強(qiáng),。
上述案例中，在復(fù)制模式時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了3點(diǎn)：第一,，不斷更新《團(tuán)隊(duì)銷售手冊(cè)》,，這是公司的“標(biāo)準(zhǔn)模具”。第二,，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都配備副職,，副職是推廣模式的“活模具”,。在新市場(chǎng)推廣模式時(shí)，按照“新隊(duì)老隊(duì)長(zhǎng),，老隊(duì)新隊(duì)長(zhǎng)”的模式配備管理人員,。第三，新團(tuán)隊(duì)人員按照“老人新人各占一半”的比例組成,，老人成為向新人推廣的“活模具”,。

團(tuán)隊(duì)老化：三大怪現(xiàn)象
   
案例：在陪同一家飼料企業(yè)的老總巡視一線時(shí)，我專門解剖了一名“司齡”3年多的業(yè)務(wù)員,。先算一筆賬：如果每個(gè)月開發(fā)3～5個(gè)終端客戶,，可以新增5～10噸的銷量。如果3年多的時(shí)間持之以恒地開發(fā)新客戶,，現(xiàn)在的銷量應(yīng)該突破200多噸,。
實(shí)際上，該業(yè)務(wù)員每月的銷量只有20多噸,，而這點(diǎn)銷量還是進(jìn)入市場(chǎng)初期半年內(nèi)開發(fā)的客戶,。也就是說，該業(yè)務(wù)員除了在沒有經(jīng)驗(yàn)的半年內(nèi)“積極作為”外,，其他時(shí)間一直處于“消極作為”狀態(tài),。該業(yè)務(wù)員聽完這番分析后直后悔：“要是早兩年聽到你的話，我早就升職了,。”
診斷：業(yè)務(wù)員老化雖然并非必然現(xiàn)象,，卻是普通現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)里熱情最高的業(yè)務(wù)員通常是沒有經(jīng)驗(yàn),、“不知深淺”的新業(yè)務(wù)員,。但是，新業(yè)務(wù)員的激情通常只夠支持他努力工作半年至兩年,。除非升職或“換防”,，否則，業(yè)務(wù)員就開始老化,。
銷量夠吃就行——老化現(xiàn)象一,。人們總以為“多勞多得”是激勵(lì)業(yè)務(wù)員努力工作的有效措施，事實(shí)上“多勞多得”已經(jīng)對(duì)不少人失效了,。當(dāng)20噸的銷量足夠讓一個(gè)飼料業(yè)務(wù)員獲得不錯(cuò)的銷售收入時(shí),，他的工作動(dòng)力明顯不足。
經(jīng)驗(yàn)歸零,，新增能力不足——老化現(xiàn)象二,。工作3年以上的老業(yè)務(wù)員，雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但市場(chǎng)卻早已是“另一片天地”,，老經(jīng)驗(yàn)不能解決新問題,。企業(yè)已經(jīng)普遍發(fā)現(xiàn)，那些工作3年以上卻沒有升職的老業(yè)務(wù)員正在成為“問題業(yè)務(wù)員”,。
醬缸現(xiàn)象——老化現(xiàn)象三,。營(yíng)銷是個(gè)大染缸，那些自律能力較差的人或多或少會(huì)受到“污染”,。
業(yè)務(wù)員快速老化現(xiàn)象,，正在把營(yíng)銷變成“青春職業(yè)”。其中,，固然有營(yíng)銷的行業(yè)特征使然,，但與本土企業(yè)普遍實(shí)行的業(yè)務(wù)員“市場(chǎng)終身制”和“銷售總量考核體制”有關(guān)。
在那些以銷量為主要考核指標(biāo)的企業(yè),，業(yè)務(wù)員一旦分到某個(gè)區(qū)域市場(chǎng),，這個(gè)市場(chǎng)就終身屬于他了，否則,，銷量考核就無(wú)法落實(shí),。
如何判斷營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是否存在老化現(xiàn)象？——團(tuán)隊(duì)成員沒有繼續(xù)成長(zhǎng)的進(jìn)取心,，或雖有進(jìn)取心,，但卻“心有余而力不足”。解決團(tuán)隊(duì)老化,，有4大措施：
第一,，不斷補(bǔ)充新人，以新汰老,。某知名企業(yè)曾經(jīng)提出一個(gè)“20%定律”，即如果每年的人員更新率低于20%,，企業(yè)就缺少新鮮血液,，就易面臨危險(xiǎn)。
第二,，業(yè)務(wù)員定期換防,。業(yè)務(wù)員長(zhǎng)期做某個(gè)市場(chǎng)，固然有一定好處,，但是,，老市場(chǎng)無(wú)法讓業(yè)務(wù)員“興奮”，卻抵消了所有的好處,。
第三,，對(duì)業(yè)務(wù)員采取以“增量考核”為主的績(jī)效考核方式，用“增量”逼著業(yè)務(wù)員不斷進(jìn)步。
第四,，把營(yíng)銷管理推進(jìn)到營(yíng)銷前線,。如果業(yè)務(wù)員跑單幫，只有靠自己解決老化問題,。如果業(yè)務(wù)員是團(tuán)隊(duì)協(xié)作,，業(yè)務(wù)員就“被迫”與團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步。

團(tuán)隊(duì)首腦：決定了業(yè)務(wù)員
是狗熊還是英雄

典型現(xiàn)象：凡是業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì),，總是“一窩一窩”地出人才,。
典型現(xiàn)象：團(tuán)隊(duì)成員的能力封頂于團(tuán)隊(duì)首腦。
案例：TCL彩電鄭州銷售公司只是一個(gè)小機(jī)構(gòu),，卻出了幾個(gè)赫赫有名的人物,。第一任經(jīng)理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現(xiàn)在是知名營(yíng)銷專家,；第二任甄龍,，做到TCL移動(dòng)營(yíng)銷總部副總；第三任苗偉平,，升任樂華電子副總,。
強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，這個(gè)小機(jī)構(gòu)里出來的其他人物也相當(dāng)了得：劉步塵,，后來成為TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人,，現(xiàn)在是著名家電產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)新聞傳播專家,；楊偉強(qiáng),，從普通業(yè)務(wù)員做起，后來一路升任TCL電腦總經(jīng)理,。
診斷：如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)說自己的部下是“一群笨蛋”,，那么他一定是一個(gè)“大笨蛋”。少數(shù)部下不稱職,，原因可能在部下,；多數(shù)部下不稱職，原因肯定是團(tuán)隊(duì)首腦不稱職,。因此,，忠告所有管理者：千萬(wàn)別罵自己的部下是笨蛋，那等于罵自己無(wú)能,。
領(lǐng)導(dǎo)是部下的“天花板”,，沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，鮮見團(tuán)隊(duì)成員能力的提升,。因此,，領(lǐng)導(dǎo)能力的提升要快于團(tuán)隊(duì)成員能力的提升。
教育學(xué)家說：“家長(zhǎng)是孩子的第一任老師。”同理,，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員的首任培訓(xùn)師,。領(lǐng)導(dǎo)耳提面命的指導(dǎo)、講話,、培訓(xùn)是團(tuán)隊(duì)成員提升的最好手段,。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，培訓(xùn)無(wú)處不在,，開會(huì)是培訓(xùn),，安排工作是培訓(xùn)，檢查工作是培訓(xùn),，總結(jié)工作更是培訓(xùn),。領(lǐng)導(dǎo)無(wú)處不在的培訓(xùn)帶動(dòng)著團(tuán)隊(duì)成員靜悄悄地提升。

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